金地集团项目投资控制程序

项目投资控制程序1.目的分析投资成本，通过静态的、动态的投资控制，使得投资收益最大。2.使用范围适用于公司所有开发项目的建设成本控制。3.引用文件3.1GFP4-1《项目评估工作程序》3.2GFP4-2《项目策划工作程序》3.3GFP4-4《设计监理程序》3.4GFP4-6《设计变更控制程序》3.5GFP6-1《设计分承包方选择控制程序》3.6GFP6-2《施工分承包方选择控制程序》3.7GFP6-4《材料（设备）选型清单确定程序》3.8GFP6-5《材料采购过程控制程序》3.9GFP9-3《施工前准备工作程序》3.10GFP9-15《预决算工作程序》4.定义无。5.职责5.1总经理负责审批《工程投资估算》、《工程投资匡算》、《工程投资概算》、《工程施工图预算》、《工程结算》；负责审批工程费用偏差金额≧5万元的设计变更；审批《设计付款建议书》、《进度付款建议书》，负责阅批《项目投资控制工作总结》。5.2主管副总经理（经营口）负责审核《工程投资估算》。5.3主管副总经理（工程口）负责审核《工程投资匡算》、《工程投资概算》、《工程施工图预算》、《工程结算》；负责审核工程费用偏差金额≧5万元的设计变更；审批工程费用偏差金额＜5万元的设计变更，审核《设计付款建议书》、《进度付款建议书》；负责阅批《项目投资控制工作总结》。5.4项目开发部经理负责提交《工程投资估算》及《费用安排》。5.5工程部经理负责按照投资限额控制设计及选型，负责审核《设计付款建议书》。5.6预决算部经理负责编制工程投资匡算、概算、预算（包括调整预算），负责审核建安合同，负责设计合同、建安合同、材料采购合同及相关合同文件的管理，审核《进度付款建议书》，组织并落实工程决算，审核工程设计变更、材料变更增加的费用金额，负责编制《工程支出计划表》，检查投资是否超过已获批的各阶段工程总投资控制目标。Word版房地产资料来自:建材供应部负责人负责按工程进度采购选定的材料和设备。5.8计划财务部经理负责审核《设计付款建议书》、《进度付款建议书》，审批《设计付费计划书》，办理付款手续，进行成本分析，编制《项目投资控制分析表》，编制项目支出统计报表。5.9总师室负责人负责审核工程结算。6.资格或培训无。7.程序7.1项目评估阶段投资控制7.1.1项目开发部经理按GFP4-1《项目评估工作程序》完成《项目可行性分析报告》，提交主管副总经理（经营口）。7.1.2主管副总经理（经营口）组织对《项目可行性分析报告》进行分析、讨论，做以下判断：A.否定该项目，中止研究。B.对《项目可行性分析报告》的内容、深度提出质疑，退回项目开发部修改。C.同意项目立项，认可《项目可行性分析报告》中的《工程投资估算》，报总经理审批。7.1.4总经理审批通过后，总经理签署《项目可行性分析报告审批表》（见GFP4-1-F3），该项目正式立项，批准的《项目可行性分析报告》中的《工程投资估算》为下阶段项目投资控制的总目标。7.2项目策划阶段投资控制7.2.1项目开发部经理根据《工程投资估算》，按照GFP4-2《项目策划工作程序》完成《项目策划报告》，提交主管副总经理（经营口）。7.2.2主管副总经理（经营口）组织组织对《项目策划报告》进行分析、讨论，做以下判断：A.对《项目策划报告》的内容、深度提出质疑，退回项目开发部修改。B.同意《项目策划报告》，报总经理审批。7.2.3总经理审批通过后，总经理签署《项目策划报告》，其中的《工程投资估算》及《费用安排》为下阶段该项目投资控制总目标。7.2.4总经理签署批准的《项目策划报告》由项目开发部经理发给董事长、总经理、主管副总经理（工程口）、主管副总经理（经营口）、总师室负责人、销售部经理、工程部经理、预决算部经理、建材供应部经理、计划财务部经理以及ISO9000工作组组长。7.3方案设计阶段投资控制7.3.1工程部经理按照《项目策划报告》及GFP4-4《设计监理程序》进行限额设计，提交方案设计文件给预决算部经理。7.3.2预决算部经理依据方案设计文件安排编制《工程投资匡算》（见GFP9-2-F1），提交主管副总经理（工程口）。Word版房地产资料来自::主管副总经理（工程口）组织评议方案设计图，审核《工程投资匡算》，做出以下判断；A.不接受方案设计文件和《工程投资匡算》，修改方案设计，重新回到7.3.1。B.接受方案设计文件，将方案设计文件及《工程投资匡算》报总经理审批。7.3.4总经理审批通过后，总经理签署的《工程投资匡算》为下阶段该项目投资控制总目标。7.3.5《工程投资匡算》由预决算部经理发给董事长、总经理、主管副总经理（工程口）、主管副总经理（经营口）、总师室负责人、销售部经理、工程部经理、项目开发部经理、建材供应部经理、计划财务部经理以及ISO9000工作组组长。7.3.6设计费用控制7.3.6.1工程部签定委托设计合同后，项目设计负责人编制设计付费计划，填写《设计付费计划表》（见GFP9-2-F3）交工程部经理、主管副总经理（工程口）审核、计划财务部经理审批后，发给总经理、工程部经理、主管副总经理（工程口）、预决算部经理、计划财务部经理。7.3.6.2项目设计负责人负责按合同规定审核设计单位完成的工作，填写《设计付款建议书》（见GFP9-2-F2）交工程部经理、主管副总经理（工程口）、计划财务部经理审核，总经理（或董事长）审批后支付方案设计费用。7.3.7方案设计阶段现金流量控制预决算部经理根据《项目策划报告》、《工程投资匡算》、《设计付费计划表》，编制出《工程支出计划表》并按日期注明版本，交工程部经理、总师室负责人、主管副总经理（工程口）、计划财务部经理、总经理。7.4扩初设计阶段投资控制7.4.1工程部经理组织按照《工程投资匡算》、GFP4-4《设计监理程序》进行限额设计，提交扩初设计文件给预决算部经理。7.4.2预决算部经理依据扩初设计文件安排编制《工程投资概算》，提交主管副总经理（工程口）。7.4.3主管副总经理（工程口）组织评议扩初设计图，审核《工程投资概算》，做出以下判断；A.不接受扩初设计文件和《工程投资概算》，修改扩初设计，重新回到7.4.1。B.接受扩初设计文件，将扩初设计文件及《工程投资概算》报总经理审批。7.4.4总经理审批通过后，总经理签署的《工程投资概算》为下阶段该项目投资控制总目标。7.4.5《工程投资概算》由预决算部经理发给董事长、总经理、主管副总经理（工程口）、主管副总经理（经营口）、总师室负责人、项目开发部经理、销售部经理、工程部经理、建材供应部经理、计划财务部经理以及ISO9000工作组组长。7.4.6扩初设计阶段现金流量控制预决算部经理根据批准的《工程投资概算》修改、细化《工程支出计划表》并按日期注明版本，交工程部经理、总师室负责人、主管副总经理（工程口）、计划财务部经Word版房地产资料来自:理、总经理。7.4.7项目设计负责人负责按合同规定审核设计单位完成的工作，填写《设计付款建议书》支付扩初设计费用。7.5施工图设计阶段投资控制7.5.1工程部经理按照《工程投资概算》、GFP4-4《设计监理程序》进行限额设计，提交施工图设计文件给预决算部经理。7.5.2预决算部经理依据施工图设计文件及总体计划安排编制《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》，提交主管副总经理（工程口）。7.5.3主管副总经理（工程口）组织评议施工图设计文件，审核《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》，做出以下判断：A.不接受施工图设计文件和《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》，修改施工图设计，重新回到7.5.1。B.接受施工图设计文件，将施工图设计文件及《工程施工图预算》或《项目建设成本主要指标核算表》报总经理审批。7.5.4总经理审批通过后，总经理签署的《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》为下阶段该项目投资控制总目标。7.5.5《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》由预决算部经理发给董事长、总经理、主管副总经理（工程口）、主管副总经理（经营口）、总师室负责人、工程部经理、计划财务部经理。7.5.6施工图设计阶段现金流量控制预决算部经理根据批准的《工程施工图预算》或《项目工程成本主要指标核算表》，修改、细化《工程支出计划表》并按日期注明版本，交工程部经理、总师室负责人、主管副总经理（工程口）、计划财务部经理、总经理。7.5.7项目设计负责人负责按合同规定审核设计单位完成的工作，填写《设计付款建议书》支付施工图设计费用。7.6施工阶段投资控制7.6.1工程施工7.6.1.1按GFP6-2《施工分承包方选择控制程序》选择确定各项施工承包方，按GFP9-3《施工前准备工作程序》提交施工单位编制的施工总进度计划给总师室和预决算部。7.6.1.2工程施工过程中，工程部项目施工负责人在合同约定的时间内收到施工单位提交的进度款报表后，核对施工计划的完成情况和质量情况，填写《进度付款建议书》（见GFP9-2-F4）同时填写《工程历次付款一览表》（见GFP9-2-F5）交工程部经理审核签字后随进度款报表一起转预决算部。7.6.1.3预决算部经理收到上述资料后，安排完成进度款报表的计量、计价工作，审签《进度付款建议书》后交项目施工负责人报主管副总经理（工程口）、计划财务部经理审核、总经理审批付款。7.6.1.4施工过程中发生的设计变更、工程事故、工程返工、施工方案修改、现场Word版房地产资料来自::签证、扣款通知等累计金额达到合同约定的付款金额时，预决算部经理收到工程部转来的追加进度款报表后，按7.6.1.3的规定执行。7.6.1.5工程部经理须按预决算部经理要求随时提供《工程历次付款一览表》，作为编制《工程支出计划表》的校核参照表。7.6.2设备、材料采购7.6.2.1设计专业技术人员根据施工图纸，按GFP6-4《材料（设备）选型清单确定程序》进行材料选型，将定板通知单发送项目施工负责人及预决算部经理。7.6.2.2项目施工负责人按根据施工图纸统计出设备或材料的数量（考虑一定的安装损耗），填写材料采购通知单发送预决算部经理审核。7.6.2.3预决算部经理安排计算、分析所选材料、设备对工程预算值的影响，书面报告主管副总经理（工程口）。7.6.2.4主管副总经理（工程口）批复同意后，预决算部经理将定板通知单及相应的材料采购通知单转建材供应部经理按GFP6-5《材料采购过程控制程序》进行采购。7.6.2.5主管副总经理（工程口）批复否决后，预决算部经理将定板通知单及相应的材料采购通知单转交工程部专业技术人员重新选定材料或按7.6.3设计变更执行。7.6.3设计变更7.6.3.1需进行设计变更时，项目施工负责人安排计算或估算出变更的工程费用，连同设计变更图纸提交给预决算部经理。7.6.3.2预决算部经理与批准的《工程施工图决算》或《项目工程成本主要指标核算表》中该项目的工程费用比较，并做如下处理：A.工程费用偏差金额＜5万元时,预决算部经理审核签字后,转主管副总经理（工程口）审批。B.工程费用偏差金额≧5万元时,预决算部经理签署意见后转交主管副总经理（工程口）审核、总经理审批。7.6.3.3主管副总经理（工程口）审核设计变更的合理性,做出以下判断:A.认为不合理,签署意见后交工程部经理负责重新变更设计,转到7.6.3.1。B.认为合理,审批工程费用偏差金额＜5万元的设计变更并交由总师室主任签发执行；签署工程费用偏差金额≧5万元的设计变更审核意见后报总经理审批。7.6.3.4总经理审批后,由总师室主任签发执行，预