银行培训规划项目建议书

1Documentnumber中信银行培训体系规划项目建议书凯洛格（北京）管理咨询公司北京,2008-32Documentnumber该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。重要说明3Documentnumber目录I.项目背景II.中信银行培训中心战略规划III.中信银行培训体系建设IV.中信银行培训体系三年规划V.项目组织、项目周期与项目报价附录：Keylogic简介4DocumentnumberI.项目背景5Documentnumber面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标，中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急中信银行发展战略机遇挑战2007年4月同时在沪港两地上市与西班牙对外银行的战略性合作经济、金融和监管环境的变化金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争•加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析•巩固公司业务、国际业务和资金业务优势•快速发展零售业务•全面提升风险管理水平•开拓中间类业务•加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会•提升股东价值，加深战投合作对组织能力提升的要求•全面的风险管理能力•零售业务的服务与产品创新能力•中间类业务的创新能力•应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力•……6Documentnumber作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题第二阶段（2004－2008）第二阶段工作重心:•完善培训制度，搭建管理体系•E-learning平台搭建及使用•培养核心人才，推动全员培训•培训得到中高层核心人员的认可第三阶段（2008－）第三阶段展望与规划：•建立专业化培训管理体系•建立以组织能力提升为导向、基于岗位能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系•引入学习管理系统第一阶段工作描述:•从人力资源部下的培训岗位到专门设置培训处，再到2003年成立培训部，中信银行的培训工作初步得到了发展，但未成规模第一阶段（1987－2004）初步发展、成效初现构建体系、实现飞跃积蓄能量、显著提升培训关键词培训对组织的影响应急人才培养队伍建设个体能力有效提升组织能力提升7Documentnumber因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然内部战略需求外部市场环境传统培训短板自己的培训中心中信银行应当建设•传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求•市场竞争加剧:通过打造一流员工队伍应对市场竞争•竞争对手发展:外资银行完备培训体系对人才的吸引•加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型:全员能力提升•持续快速发展：国际化、战略性眼光的领导者•重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求8DocumentnumberII.中信银行培训中心战略规划9Documentnumber培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形式，中信银行现处于独立的培训中心阶段HR(下属培训部）培训中心（独立的）企业大学人力是成本管理理念人力是资源人力是资本用机构管理人动机用培训提升个人能力个人学习与发展，组织能力绩效提升孤立地开展培训项目仅开展培训的组织与实施职能建立培训体系按照员工需求组织培训更多依赖外部资源高层参与，企业的战略创新的策源地为岗位提供与战略契合的学习活动，并将个体能力整合为组织能力通过讲师体系及课程体系建设，将企业最佳实践或宝贵经验予以沉淀、扩散、并在此基础上予以创新初创期成熟期从优秀到卓越企业发展阶段解决经营中的突发问题战略相关战略相关性小战略变革工具成本单元运营成本中心独立业务单元，有能力创造利润HR(下属培训部）培训中心（独立的）企业大学人力是成本管理理念人力是资源人力是资本用机构管理人动机用培训提升个人能力个人学习与发展，组织能力绩效提升孤立地开展培训项目仅开展培训的组织与实施职能建立培训体系按照员工需求组织培训更多依赖外部资源高层参与，企业的战略创新的策源地为岗位提供与战略契合的学习活动，并将个体能力整合为组织能力通过讲师体系及课程体系建设，将企业最佳实践或宝贵经验予以沉淀、扩散、并在此基础上予以创新初创期成熟期从优秀到卓越企业发展阶段解决经营中的突发问题战略相关战略相关性小战略变革工具成本单元运营成本中心独立业务单元，有能力创造利润10Documentnumber培训中心（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定位领导力领导力＋业务业务内部外部内部+外部培训内容服务对象摩托罗拉大学汉堡大学惠普商学院GE韦尔奇领导力发展中心花旗银行一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员工制定系统而长期的培训与成长计划。从普通新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实施从业务到领导力的全程跟踪培训。基于银行业的特点以及中信银行现阶段战略，我们认为中信银行培训中心的定位应主要面向内部员工，并同时进行针对中高级管理层的领导力培训以及针对中基层员工的业务培训，也就是类似于“花旗模式”。花旗模式中信模式11Documentnumber中信银行培训中心“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位阶段A（培训中心）阶段B（企业大学）战略目标功能定位通过统一规划，全面整合、优化全行培训资源通过系统化培训，有效提升培训效率通过专业化管理，规范培训规划、实施、评估，并固化为制度通过组织架构变革，全面扩充培训职能通过将课程体系与员工职业生涯发展挂钩，有效提升员工学习效率和岗位胜任能力通过组织与企业战略契合的学习活动，将个人能力的提升整合为组织能力的整体提升，有效支撑企业发展战略组织结构：内部职能划分以业务条线为主，以实现不同条线的分类管理课程体系：以岗位胜任力提升为目标，实现分层分类的体系化培训讲师体系：以外部讲师为主，内部讲师为辅，实现内外部讲师资源的有效利用评估体系：以课程为中心，实现授课效果的系统化评估组织结构：内部职能划分以服务功能为主，以不同功能的整合实现培训管理水平的有效提升课程体系：以组织能力的提升为目标，设计与企业战略的契合的课程与学习活动讲师体系：以内部讲师为主，外部讲师为辅，实现企业知识的有效挖掘、传播和沉淀评估体系：以学员为中心，实现基于能力模型的分层分类的能力评估阶段A（培训中心）阶段B（企业大学）战略目标功能定位通过统一规划，全面整合、优化全行培训资源通过系统化培训，有效提升培训效率通过专业化管理，规范培训规划、实施、评估，并固化为制度通过组织架构变革，全面扩充培训职能通过将课程体系与员工职业生涯发展挂钩，有效提升员工学习效率和岗位胜任能力通过组织与企业战略契合的学习活动，将个人能力的提升整合为组织能力的整体提升，有效支撑企业发展战略组织结构：内部职能划分以业务条线为主，以实现不同条线的分类管理课程体系：以岗位胜任力提升为目标，实现分层分类的体系化培训讲师体系：以外部讲师为主，内部讲师为辅，实现内外部讲师资源的有效利用评估体系：以课程为中心，实现授课效果的系统化评估组织结构：内部职能划分以服务功能为主，以不同功能的整合实现培训管理水平的有效提升课程体系：以组织能力的提升为目标，设计与企业战略的契合的课程与学习活动讲师体系：以内部讲师为主，外部讲师为辅，实现企业知识的有效挖掘、传播和沉淀评估体系：以学员为中心，实现基于能力模型的分层分类的能力评估12Documentnumber基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及战略角色如下愿景使命•成为中外资商业银行业中一流的培训中心•为中信银行培养国内一流的员工•传播企业文化•支撑企业战略目标•企业能力提升的“灌能引擎”•企业文化传播的“牧师”•企业创新与变革的“促动师”战略角色13DocumentnumberIII.中信银行培训体系建设III-1建设目标III-2组织结构III-3课程体系III-4讲师体系III-5评估体系III-6学习管理系统（LMS)III-7管理制度III-8硬件设施14Documentnumber基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划•建设基于能力模型，分层分类的课程体系•重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课程•形成由内部兼/专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍•内部讲师将分为总行讲师与分行讲师•明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任•进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning系统逐渐升级为学习管理系统•完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取相应的评估方法学习管理系统评估体系讲师体系课程体系模块建设目标培训体系模块战略规划管理制度•加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障III-1.建设目标15Documentnumber到2010年，中信银行培训中心将在以下六个层面实现对企业发展战略的支撑CategoryIndicatorStandardBenchmark价值层面支持变革有效传播中信银行变革理念、变革措施（对员工课程传播覆盖率100%）；对变革过程中足够的培训与推动GE、摩托罗拉企业文化传播传播中信银行品牌价值和行为习惯GE客户层面员工培养、改善员工满意度员工培训覆盖率100%；平均每人7人天/年；短期100%员工满足基本岗位胜任力需求；中长期50%以上员工达到岗位胜任力中级以上水平。TOYOTA、CATERPILLAR内部运营层面课程体系3年内自身开发课程比例达到～40%；高层每人每年至少参与一次行动学习项目；中层中30%的人每年参加至少一次行动学习项目；员工e-learning培训课程占总课程数量的30%花旗银行、GE、壳牌评估体系员工训后推动计划评估覆盖率达到20%；ADC评估覆盖率达到20%CATERPILLAR（员工能力评估）培训管理体系讲师管理（选用育评升）体系完善；实施管理（训前、训中、训后）体系完善；课程管理体系完善（课程的开发管理、淘汰；课程安排）－结构完整、流程清晰、绩效导向明确、符合中信银行需求Intel（课程评估体系）培训品牌营销将培训中心的品牌和文化与培训中心员工、讲师行为与课程紧密结合。内刊、课程设计、讲师推广有统一的品牌营销模式。覆盖率100%摩托罗拉、HP团队学习与发展层面讲师体系内部专职讲师比例达到员工人数的2%以上，内部兼职讲师达员工人数比例的1%以上；外部讲师库人数达到员工人数的6%以上GE:CEO年授课8次讲师及培训管理人员培训发展内部讲师每人接受外部培训达8人天/年；设计更好的内部讲师职业发展通道中国移动、麦当劳外部资源利用与国内3家以上的前10名学府形成合作关系；与3~5家国内著名银行业培训企业形成合作关系中国移动、一汽-丰田案例分享与积累每年积累与分享新案例（内部）达到360件以上海尔信息系统E-learning/LCMSE-learning平台培训人次数达到51000人天/年；培训管理信息化程度达70%；内部管理达到无纸化操作GM、汇丰银行财务经费培训经费投入硬件设施投入员工培训经费投入比例占员工工资总额的5%；硬件投入达到国内一流水平在华外企培训费用平均占员工工资总额5%ABCDEFIII-1.建设目标16Documentnumber培训中心内部组织结