「西南航空」的策略性人力资源管理

1以資源依賴為基礎之策略性人力資源管理許蕙纓陳婉瑜李瑞敏崑山科技大學資訊管理系環球技術學院企業管理系中台醫護技術學院資訊管理系摘要企業的成功是不容易的，從成功的企業去發掘其成功的因素，可以作為企業達到成功的秘方。本研究以表現卓越的西南航空為對象，先從組織與外在環境協調，解決不確定性所產生的問題，再從策略性人力資源管理的角度去探討其成功所在，瞭解西南航空在選定以飛機「十分鐘轉頭起飛」為企業的主軸策略後，為達成企業策略目標，締造企業良好的績效，其選才、用才、育才、留才四大部分的相關人力資源管理實務的設計。各大航空公司雖爭相仿效，但績效仍無法超越西南航空，故企業應針對個別企業所在的環境和文化，去設計適當的策略性人力資源管理，才會是企業成功的最佳途徑。關鍵詞：人力資源管理，策略性人力資源管理，資源依賴ResearchonStrategicHumanResourceManagementBasedonResourceDependenceTheoryABSTRACTUnderstandingtheoutstandingindustries'keyfactorsofsuccessisveryimportant.Itcouldenhanceanindustry’sprobabilityofsuccess.SouthwestAirlinesisoneofoutstandingperformanceindustries.DiscoveringthesuccessofSouthwestAirlinesfromstrategichumanresourcemanagementaftercontrollingtheexternaluncertaintywithcoordinationbetweenorganizationandexternalenvironment.“Tenminutesturnaroundtotakeoff”isthemainbusinessstrategyofSouthwestAirlines.Inordertoreachthestrategicobjectiveandacquireexcellentperformanceoughttoeffectivelydesignandmanagethefourfunctionspracticesofhumanresourcemanagementofselection,placement,developmentandretention.Despiteotherairlinesimitatethesepractices,butnoonecanovertaketheperformanceofSouthwestAirlines.So,anenterpriseshouldhavedifferentsuitablestrategichumanresourcemanagementpracticesinitsenvironmentandculturetosucceed.2keywords:humanresourcemanagement,strategichumanresourcemanagement,resourcedependencetheory一、前言成功是每家企業所希冀的結果，也是高階經理人費心費力所希望達到的，但是觀察成功的企業是如何成功的，會發現每個成功的個案都有不同的過程與措施。西南航空（SouthwestAirlines）的成功是人人認可的，更可以數據明顯的看出其成功的表現，例如美國航空業在1990~1992三年間，整個產業損失了80億美元，1992年當時TWA(TransWorldAirlines)、大陸及美西航空三家公司正在處理破產的問題，其他航空公司也都面臨相同窘境，唯獨西南航空在1992年的營業額卻是成長了25%（Hartley,1999）。如此優異的表現令人對西南航空的成功充滿好奇，當然，一個企業的成功必定是由很多成功因素所組成的，本研究先從組織與外在環境協調以增進相互控制和行為互賴，解決了不確定性所產生的問題後，再從策略性人力資源管理（StrategicHumanResourceManagement;SHRM）的角度加以探討西南航空的成功所在，瞭解西南航空從選定的飛機「十分鐘轉頭起飛」策略為主軸後，其他相關人力資源管理實務（practices）是如何設計，以達成企業策略目標，締造企業良好的績效表現。二、策略性人力資源管理人力資源管理（HumanResourceManagement,HRM）是指在管理組織中有關的人力資源之一切事務，以獲得、維持、終止、發展和有效運用組織中的人力資源，來實現組織目標的一連串過程（陳沁怡，2002）。而要成為企業中具有競爭優勢的資源，其條件應具備四個條件，（1）能為公司創造價值，（2）不可模仿性，（3）不可替代性，（4）稀少性，而人力資源即是符合此四個條件的具有競爭優勢的資源（Wright,McMahan,&McWilliams,1994）。在1996年之前的十年間，人力資源管理的相關研究領域已從微觀（Micro）的分析轉往較宏觀（Macro）且具策略性的觀點，而此策略性的觀點即是所謂的策略性人力資源管理。基本上，組織所採取的人力資源實務策略與組織中其它可選擇的策略有差異存在，而此差異內容可以對組織產生更多助益，且此人力資源實務若能與組織策略配適，則對管理績效將有更大幫助（Delery&Doty,1996），這些實務包括組織回應外在環境變化的主動性、影響組織制訂目標的高層性及與企業策略相互結合的關鍵性等（Martell,&Carroll,1995;Schuler,1996;張火燦，1996；吳秉恩，1999）。所以，策略性人力資源管理是以總體的觀點使人力資源管理與企業經營環境和經營目標間能夠相互配合，並強調各項人力資源管理實務所應具備的協調性與整合性（張耀宗，2002）。3三、資源依賴理論透過組織協調來增進相互控制及行為互賴，可以解決不確定性所產生的問題，所以，資源依賴理論是將組織視為包括組織內外共同利益團體的聯盟（Coalition）（趙琪，2001），Ulrich&Barney（1984）也主張將組織視為一個聯盟，認為環境中包含稀少且有價值的資源及其不確定性，故可以透過控制資源來降低對其他組織的依賴。而為了要取得生存所需的資源，組織必須設法和環境中其它握有此重要資源的組織聯結合作，以確保資源能平穩且依照預期時程流入該組織，如此則能控制環境，平抑環境變動的影響；而資源的重要性、組織對於其它組織所擁有資源的支配能力、市場上資源集中程度等則為組織變遷的三項驅動或決定因素。組織為了運用與掌握環境資源，以及降低環境的不確定性，必須進行理性而有效率的變遷，以確保組織的生存。在此理論導引下，組織可採用三種變遷策略：選擇依賴對象、藉由組織間的互動聯結以掌握環境資源、使外部組織依賴自己以形成相互依賴的形勢（陳朝福，2003）。資源依賴理論認為組織間互動關係是源自於資源的相互依賴，而組織間的競爭則來自於對於相對稀少資源的爭奪，主要觀點包括有：1.從資源角度來說，組織視環境為可利用資源，但組織受限於既定環境中之資源容量與其變遷，而組織在此環境中力圖展現高度自主決策的依存關係；2.如果組織掌握了關鍵性資源，可以進行組織間資源交換，環境中的其它組織被迫必須要與此處於較優勢的狀況下之組織建立合作關係，因而產生資源依賴的情況；3.組織會對環境中已握有重要資源的組織之需求有所回應，用以增加資源供應的穩定性與確定性，其具體策略包括了重新建立組織結構、穩定現有交換關係、重建交換關係等；4.組織雖受限於環境，其活動和績效必須由其所鑲嵌的環境脈絡予以解釋，但是並不會完全被動地接受來自環境的控制，組織之行政或管理者會嘗試去管理與掌握他們的外部依賴情況，以確保組織的存續和營運空間；如果可能的話，組織可能採取改變、協商或創造的策略，以便從外部限制中儘量獲取更多的自主性、主動性和自由度；5.所使用以改變環境的策略包括有合併其它組織以重建組織的依賴關係、多角化以分擔市場風險等；6.和依賴對象協商時的策略包括有建立規範以相互協調、合資經營、吸納對方、建立組織間的聯合關係等；7.創造穩定環境的策略包括有提升組織的正當性以增加存續機會、運用遊說團體來影響政策的制定與執行等（Pfeffer&Salancik,1978；陳朝福，2003）。四、西南航空概況西南航空創始於1973年，最初的飛行航線僅限於美國德州的休士頓、達拉斯與聖安東尼奧三個城市間，航程各約一小時，當時這三個城市的經濟和人口都成長迅速，而且彼此間距離也很遙遠，開車和坐巴士都不方便。成立時市場上已有布蘭尼夫航空、環德航空及大陸航空等大型航空公司存在，故被認為這個市場已趨飽和，實在不足以再容4納一家新的航空公司，為此，西南航空公司在成立前便已歷經從1967年申請成立、1968年核准成立之後三年的訴訟，使得西南航空幾乎無法起飛，在這種惡劣的環境與打擊下，西南航空的成立確曾承受許多的壓力。但是，西南航空的成功展現在許多的數據與評論中（Freiberg,1998），例如：名列財星雜誌1999年1月號的「全美一百家最值得效力的企業」中的第四名。自1973年創立以來為業界唯一年年都賺錢的航空公司，平均年獲利率為5%。自1978年美國開放航空公司自由競爭以來，在同業不斷倒閉、破產及聲請重整時，其業績在五年內仍成長133%，每年成長在20~30%之間。資產負債表保守，史坦普債信評等機構評為A-，為美國航空業最佳者。股價表現優異，自1990年以來漲升300%。在每一條航線上幾乎都開出最低廉的票價，造成票價越來越便宜的最大動力。在其航線上，通常都佔有至少六成以上的市場。每名員工平均每年服務2400名旅客，是美國航空業界最有生產力的團隊。員工流動率年平均為4.5%，是美國航空業界最低者。在各航空公司經歷各項危機為求減低成本而裁員時，西南航空從未採取裁員。航空業界唯一贏得最少延遲、最少顧客抱怨、行李處理出錯最少的「三冠王」達整整四年的航空公司。在繁忙機場的誤點、塞機的嚴重情況下，擁有最高完航指數。機隊最年輕、安全記錄最好，被譽為「全世界最安全的航空公司」。成為各航空公司競相學習、仿效的對象。締造航空業界的民主。創造「西南航空效應」，使其進入的市場之票價平均降幅為65%與載客量增加至少30%（Gittell,2002）。其中，本研究認為以創造「西南航空效應」此一成就最為偉大，因為以單一公司之力，而能對市場造成如此大的影響，是很不容易的事。每當西南航空進入一個新市場時，就可以創造新的市場需求，使載客量激增，這表示以往的航空公司的目標市場並未將所有的需求涵蓋在內，所以，西南航空的市場是與其他航空公司不同的，甚至是創造出新的、更大的市場。五、內外部環境評估5-1SWOT分析與企業策略的決定先以SWOT分析對西南航空草創時期的優勢、劣勢、機會與威脅進行探討，以幫助確定西南航空的目標市場所在，如此，當目標市場確定後，才能提出企業賴以生存的核心策略，則所有的人力資源規劃才能隨之確定下來。5SWOT分析結果如表1，在同為州內航空公司的加州太平洋西南航空及加州航空公司的成功典範下，確定了西南航空的目標市場是對準了經濟和人口都成長迅速，且彼此距離遙遠，開車或坐巴士都不方便的三個德州城市（休士頓、達拉斯與聖安東尼奧）間的短程飛行。為了有別於布蘭尼夫航空、環德航空及大陸航空等大型航空公司的高票價策略，故而以低票價為號召，藉以吸引重度航空使用者（如因公務而需密集在三地間往返者），以及因票價昂貴而改採其他交通工具的個人使用者（例如休閒、度假、訪問等）。所以，低票價策略能夠與現有航空公司的服務有所區隔，但是更須能夠產生盈餘，才能支持企業的永續生存，因此，唯有讓飛機不斷使用、載客，才有可能為企業產生盈餘，所以，唯一可行的企業核心策略便是採取充分使用飛機飛航的「十分鐘轉頭起飛」策略，如此，密集的航班、低廉的票價以及接近市中心的機場三者相配合，才足以和陸地運輸