高级资讯系统及电子商业策略(unit8-10)

中国社会科学院研究生院香港公开大学高级资讯系统及电子商业策略吴俊副教授联系方式：[e-mail][e-mail]3Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP课程知识体系课程的内容可以分为以下十个部分，IT与管理两条线展开,侧重管理视角授课时间单元内容备注5.24-25一策略计划和资讯技术二电子商业和新兴的市场空间三资讯系统计划概论布置并辅导作业1,6月14日上课交6.28-29四资讯系统策略计划的方法五资讯与电子商业系统的应用组合六知识管理及电子商业的虚拟组织七资讯系统的分析和设计布置并辅导作业2-3；7月12日上课交作业2；9月6日上课交作业311.15-16八资讯与电子商业策略的实施九供应链管理及客户关系管理十中小企业的全球化和电子商业策略布置并辅导作业4,12月8日交R-2124Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMPUnit8资讯与电子商业策略的实施•思考问题：1.你所在企业的资讯系统是自我开发还是外包开发?2.这两种开发方式的优劣势分别有哪些?5Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMPUnit8资讯与电子商业策略的实施资讯系统计划的活动与系统类型资讯系统计划的实施步骤资讯系统计划的实施过程资讯技术外判项目管理变革管理电子商业策略的实施6Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP资讯系统计划的框架鲍文的三阶段模型巴努的四阶段模型阶段可使用的策略工具阶段资讯系统计划工具策略计划策略组合转换法竞争策略法顾客资源生命周期法确定机构的资讯系统需求关键成功因素法策略矩阵资讯需求分析商业资讯分析和整合法商业系统计划法关键成功因素分析法结果/手段分析法把确定了的资讯系统目标与机构计划联系起来策略组合转换法资源分配各种计费方法零基点预算法投资汇报率法评估资讯系统策略的风险应用组合分析评估和审查资讯系统策略成长阶段模型以上均为指导资讯系统计划的理论分析框架，不过难以指导企业实际操作7Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMPUnit8资讯与电子商业策略的实施资讯系统计划的活动与系统类型资讯系统计划的实施步骤资讯系统计划的实施过程资讯技术外判项目管理变革管理电子商业策略的实施8Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP企业资讯系统开发人员的选择重点解决由谁（WHO）来负责开发信息系统企业内非IT专业人员（知识员工）企业内IT专业人员其他企业系统开发人员的选择资源自包资源内包资源外包9Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP三种方式的选择比较选择回答资源内包资源自包资源外包1、系统是否支持一种独特的核心能力？是是可能否2、成本是否是要考虑的首位问题？是否可能是3、时间是关键吗？是否可能是4、组织是否拥有必须的技术专业人员？是是可能否5、组织对系统的控制是否关键？是是可能否6、系统是否支持共有的企业或行业职能？是可能否是7、获得或拥有必须的技术专业人员是否为组织战略计划的一部分？是是可能否8、系统支持的是否只是少部分知识工作者？是可能是可能10Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP1、企业内非IT专业人员—知识员工的自我开发模式利用某些应用软件的内置程序简单开发•例如：Office平台的通用语言——宏（VBA）–内置于Office应用程序，免费•模板开发，加载宏或构建小型项目收益：对企业和公司•降低培训成本，资源的回收利用对程序开发人员•缩短研发时间，提高系统稳定性对使用者的好处•减少摸索新系统的挫折Demo11Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP2、企业内IT专业人员的开发模式方式特点比较自行开发委托开发联合开发购买成型软件包分析和设计力量的要求非常需要不太需要逐渐培养需要大量的业务分析编程力量的要求非常需要不需要需要少量需要系统维护的难易容易困难较容易困难开发费用少多较少较少说明开发时间较长，适用，可以培养自己的系统开发人员省事，开发费用多。需要业务人员的密切配合比较适用，用户必须具有一定的人员参加要有选择，即使符合单位实际，但仍有部分接口问题12Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP3、企业信息系统的外包模式根据组织外包出发点和外包范围，信息系统外包可分为三个层次：基础层次是对PC、办公设备的维护进行外包。很多中小企业没有自己独立的信息系统，只有PC、打印、复印、传真等简单的办公自动化设备，它们没有专门的IT部门负责相关设备的维护，而是将其包给从事IT服务的小公司来做。目前，很多业内人士已不把这种最初级的外包称作“外包”。第二层次，非战略外包。企业通常已经有了诸如ERP等核心业务系统，需要将IT员工从桌面电脑支持及管理、服务器的支持管理、网络及通信管理等流程化非常强的工作中释放出来，去做更具挑战性的事情，如应用系统开发、对企业战略的支撑等。企业会将这些IT基础架构服务工作的一部分外包给一家或几家外包商，合同时间通常为3～5年。第三层次，战略外包。一些全球性大公司多采用战略外包。其与非战略外包最大的区别在于，企业不仅把IT基础架构包给外包商，还会进行相应的资产转移、人员转移。战略外包的合同通常时间较长，均在5年以上，因为外包的收益往往在3～5年后才能显现。13Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP企业如何选择外包商合格的外包服务商应该具备如下一些要素：优异的IT服务管理能力。丰富的外包服务的经验。良好的公司背景。相匹配的组织文化。良好的财务状况。稳定、高素质的人员。服务商自身IT状况正常。明确而长远的业务发展战略。14Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区把开发资讯系统项目看作一个纯粹的IT项目信息系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对资讯系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期潜在误区应对措施15Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式信息化项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视实施大型资讯系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策潜在误区应对措施在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）16Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离好的资讯软件不等于成功的资讯系统。管理层必须意识到在实施过程中，必须首先明确企业真正的管理和业务需求，并从这些需求出发，利用资讯系统将这些管理理念固定到信息系统中潜在误区应对措施在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）17Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理需要避免国内企业常见的“重硬件，轻软件；重系统，轻实施”的错误观念和做法，合理平衡硬件，软件和实施这三者的关系，达到最佳的综合效益潜在误区应对措施在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）18Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP缺乏明确的项目目标和相应衡量标准提出明确的项目总体目标和各阶段的目标和提交成果针对质量管理的项目标准和步骤进行项目回顾在项目的各阶段采用多种手段进行满意程度的验证潜在误区应对措施在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）19Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP缺乏适当项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去将公司的骨干，特别是业务骨干投入到项目中，而不仅仅是信息部门的人员在出现冲突时，尽可能保证项目的实际需要潜在误区应对措施在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）20Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划缺乏规划或规划不合理项目预准备不充分将项目分割成可管理的“子”项目实施过程控制不严格，阶段成果没有达到标准设计流程缺乏有效的控制环节缺乏对实施效果的评估或者评估不合理潜在误区应对措施在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）21Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变资讯系统为企业提供了提升管理地手段和工具，但具体的转变变革工作还需要公司各层面人员的积极参与企业最高领导对资讯系统要有科学的预期，资讯系统是体现现代管理思想的管理工具，资讯系统对企业的发挥作用受资讯软件，企业内外部因素的影响，不是万能的潜在误区应对措施在实施大型资讯系统时，必须注意下列常见的误区（续）22Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP还必须重视下列前期准备工作通过充分沟通，使从企业管理层到普通操作员的全体员工都认识到资讯系统的实施对其提出新要求成立层次分明的项目组织对项目组的人员提出要求必要的资源保证23Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP大型资讯系统的实施是一场重大的变革活动－管理层的决心和承诺在这一变革中起着无可替代的作用不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行资讯系统企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD动员和期望24Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP为了保证大型资讯系统项目的成功,需向公司的领导层提出新的要求–资讯项目必须获得企业领导的承诺，给予项目足够的重视和支持–实施大型资讯系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策–在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通–评估企业大型资讯系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先–建立并充分支持稳定的资讯系统实施项目小组，对其进行必要授权–以身作则，身体力行。从积极使用现有办公自动化系统和其他信息系统开始，推进企业信息化的实施25Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP对管理人员的要求•管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人现状未来目标管理知识信息技术知识管理知识认知阶段（AWARENESS）认同阶段(BUY-IN)视为己任阶段(OWNERSHIP)行为技能积极学习参加培训基础知识参与意见投入设计推广宣传培训他人持续完善应用修正系统知识操作知识26Allrightsreserved2008-2009授课人：吴俊副教授博士PMP对业务骨干和一线操作人员的