一二部现实的架构调整与未来的战略调整的建议

一二部现实的架构调整与未来的战略调整的建议前言：最近想了好多，也沉淀了好多，今天写给我最敬仰的领导的一封信希望您可以看完，哪怕多有异议！目录：1:对于现在一部的现实管理情况的报告及一部未来规划的建议。（与销售代表）2:对于现在的二部管理的建议:针对现在的管理中出现的许多不利管理的现实情况做出应对。3：结合一二部现在的现状，对于管理的建议。正文：一：一部现有人员11名，分为4个组。武小辉（主管）：崔鹏举，吴向前，姜帆（开发制定的按揭专员）郑健（新人未上岗）刘帅（代主管）：韩阳（刚上岗，没有经验）孙进财（代主管）：赵阳（刚上岗，没有经验，但已经卖房）徐家友（暂代见习主管）：李静（刚上岗没有经验，但已经卖房）对于现在人员架构的现状，人员素质不齐，将近一半都是新人或者是经验不足的销售，当我们每培养一个人的时候都曾经付出过好多的心血，付出过好多的精力，对于公司的现在的裁员状况，4号线会大力支持，但是对于现在的实际的案场分配人员压力还是很大的，1新售楼处的现场接待与排备需要4个人，老售楼处案场接待与排备需要2人，西单签约1人，跑银行面签1个人，几乎每天都有退房或闹事的客户都需要解决这也需要1个人，算下来已经有任务的人员每天就已经有9个人了，这还没算有需要做巡展的人员安排，如果这都算上，就没有什么闲余人员了，但是如果拆掉人员就等于加大了现有人员的工作，但是现在的很多工作安排都不是在一个地方，人还是不能分身。尤其现在今年前期的遗留的诸多的客户手续依然很多，尤其是问题客户在这样的市场震荡期波动频繁，加上年前的回款压力相对较大，经统计现在大约还有3670万。公司现在的裁员行动我觉得主要还是考虑项目的运作成本问题，我觉得只是裁人是不足以解决这个问题，最近开发商的短信支持越来越少，以前公司为了支援4号线还会给我们短信支持，但是现在对于4号线业绩的持续就只有我们自己再进一步和想办法解决，为了应对资源匮乏的危机，4号线加大了对于销售员的资源压力，新拓展了孔雀城电资8974条，涿州公园一号电资23000条。最近又在谈英国宫的资源，这些竞品项目的资源用以提高我们的业绩，我想这也就是我们一部解决资源饥荒的方法。并且费用也不高，一天的短信费用就已经足够我们买电资约半个多月了，并且效果也不比短信效果差。4号线项目的销售代表：现在整个4号线大卫城项目销售切单情况非常严重，在大卫城项目接备的时候只能接到很少的客户，因为没有自然来访，好多的客户刚到售楼处的门口就有其他公司的销售搭讪给切掉了，现在对于我们公司有销售代表，客户来源情况就会好很多，因为我们把客户扼杀在源头上，客户还没有进到售楼处门口就被我们的销售代表领过来了，12月8日的开发商放出的特惠房源，销售代表当天就可以成交两套，其他的基本都是约访成交，冬天是销售代表流失最大的季节，我觉得能不能让销售代表自然流失不用我们裁员的方法会更好，想想：冬天谁在大街上顶着北风谁知道冷啊，尤其固安的这项目是南北向的国道，连个背风的地方都没有，裁员是不是很伤代表团队的心？更重要的是士气，让代表人人自危就不好了。销售代表团队需要系统化，正规化，销售代表最大的愿望就是可以走进温暖的售楼处，学习很多的房地产知识和销售技巧，从而改变自己的命运。这个事情在公司大会领导也已经通过了审批：承诺销售代表在12月底晋升一名销售代表为置业顾问。让所有的销售代表看见他们的榜样，看到目标，看到希望。其实如果真的要减员的话，我们完全可以给调换项目啊！二：对于现在的二部管理的建议:针对现在的管理中出现的许多不利管理的现实情况做出应对。由于二部牛经理调到江西项目后，整个二部现在管理比较松散，并且各主管各组之间相互间各自为政思想无法统一，相互争锋抵触，工作更是参差不齐，当然也无法实现团队间的各种配合，小团队既然如此更何况与大团队间工作的配合与协调不能一致，拖拖拉拉无法跟上日益严峻的业绩比拼步伐和巨大的回款任务。一组：王建新（销售主管）管振鹏（销售主管）王杰欧阳飞翔（黄兴的销代晋升调过来的）二组：张建（销售主管）宋雪（新人经验不足）赵亮（新人经验不足）三组：曹玉峰（代主管）张兵陈东尧李嘉仪（新人未卖房）组织架构上的问题：一组王建新组，组内两个主管同时在一个组如何管理？效果又能怎样？我觉得好在管振鹏性格偏柔，没有与王建新以更多的扭捏与驳斥！二组张建组，组内一个主管两个新人怎么能带的起来？三组见习主管曹玉峰，曹玉峰近期一直萎靡没有业绩，11月份比拼罚款500，其组内张兵曾经是主管级别且能力很强，带组也一直不错，怎么能顺服这样的一个见习主管呢？即使表面装作互不相干，内心的苦楚和即将的无奈抉择也是可想而知，这样下去还能否长久？张兵虽有顽劣，但是他也为之前的鲁莽不受驯服的行为付出沉痛代价，否则这次运作马可会就未必是周旭了。基于现在的团队状况我觉得在架构上急切需要重组！并且需要给大家一个凝聚力，以（某）为中心的凝聚力，以榜样的力量，以事无巨细的管理模式带动整个二部团队。凝聚力不一定必须是公司重新调派新的经理来这里，我觉得通过我们内部的管理完全可以胜任。并且完成的一样会很好。这个办法我觉得可以见面探讨，心有千解！三：结合一二部现在的现状，对于管理的建议。一部在固安主要负责现场的接待及接电，二部在公益西桥主要负责接电约电，及现场的接待。一部：1负责现场接待及切客户，2负责短信公司的接电，3西单签约，4跑五家银行。二部：1负责现场接待及切客户，2负责短信公司的接电，3西单签约，4跑五家银行。由于各办公地域相距较远，耗费诸多精力，比如固安人员本没有必要单是为了一个客户交首付而跑到西单，如果是公益西桥的人员去交首付就解决了这个内耗的问题。相反的在没有班车的情况下，为了一个首次到访不知意向是否强烈的客户，跑来跑去也是一样的不值得。两个部门同时做着一些同样多的无用的内耗，究其因由还是两个团队间的排挤与不协调，没有起到真正的一个团队一颗心我的团队我的家的氛围，主要原因还是架构与机制所造成，为加强一二部间的相互配合，加强一二部间统一管理，统一一二部的前进步伐。建议如下：以前一二部两个经理牛建栋与李海涛二人各自领队，二人风格各异且方法差异很大，对于团队的思想传达也各有别词，工作的轻重缓急的度量尽不相同，虽没有业绩上的较大差异，但如果人和心马和套相信相互间的配合必然默契，对于团队管理的质量也会相应提高，随之而来的当然也是业绩的提升。我觉得这个结果才是我们最终想要的。尤其现在牛建栋已经调到江西，二部群龙无首，一片混乱，各自为政，人员心思不定，虽有几个主力仍然力挺但也无力回天，尤其“再生力量的衍生将不持续”，日后也许日益严重。带队一部的我夜不能寐，虽然自己部门一直比较平稳，业绩与团队综合能力有所进步，本当安然自得，享受一二部间稳健竞争的胜利，但在现场诸多家公司正是群雄逐鹿，我更不能以此小胜而傲慢？我想把二部继续担起来，我相信我可以把现在的一二部的事情做好一点点。我想承担的更多一些，我请求公司给予我更大的责任，把嘉德融4号线的业绩永远的领跑大卫城！建议如下管理方法：1：整个二部的团队的架构需要重组，但是绝对不可以采取换血的方式，等此次主管比拼PK后实行重组计划。但是获胜的主管虽然心气高盛但未必就是完美的管理者，因为固有的主管在管理上确实是稍高于他们一些，只是业绩稍逊，既然有比拼就会有胜负，把这些新主管或连任主管所带的组员进行全部重组，但一切重组只限部门之内。然后安抚名落孙山者，要再接再厉，继续努力。鼓励和树立目标给这个新官的三把火烧得更旺。必须纪律严明，步调节奏清晰，统一思想，（作息时间及工作制度，各种培训，公司企业文化导向，项目信息的传达等），这些实行下去相信团队就会好狠多。2：一部和二部共四个主管，重组之后每个部门是两个主管带组，两个主管每周一个值班主管行销售经理职责，统管整个一部或二部，当然我要看两主管之间的PK在做代经理时的一周总业绩，并且两主管之间的PK，每月做评比，这样的深度激发潜能就不仅仅是只拼主管的业绩了，而是要求主管去带动更多的人去做事情。但是对主管的监督和检查室不能够放松的，哪怕是一个晚会的内容，都要对其加以推敲，这样做就不会出现大的纰漏，保证了主管在行使经理职责的时候效率的提高，这个方法也大大的锻炼了主管级别的能力，为公司培养更多的人才。经过一段长时间这种压强的比拼后，再评比综合能力然后可以晋升副经理或销售大主管。4号线不愁没有人才，这样做我就可以做到了统一管理，步调一致，争先恐后。3:为提高团队的凝聚力还是先要有一二部之间的融合与享受竞争的心态。我想在资源上严格按照公益西桥短信接电为主，电开为辅，现场售楼处严格执行以销售代表产生资源为主，电开资源为辅。这样做很多人会觉得现场还是有很大的优势。谁能留在现场售楼处就需要比拼公益西桥的两个组进行PK，胜者可以搬到现场办公，现场PK出来的败组就会回到公益西桥办公，这样做不仅仅加强了一二部之间的融合还避免了一二部的隔阂，而且以后就没有一二部之分了，只有A,B,C,D组之分。我本人这样往返于公益西桥与固安现场售楼处，每个晚会前都可以在其中的一个地方进行监督，白天基本在现场寻查解决销售中的各种疑难，也负责与甲方对接。4：现在最保守的方案就是原按兵不动，两部门比拼争夺现场与公益西桥的优秀资源，两地互换，两地相争。我一直想在嘉德融公司好好发展。曾经也在公司倡导过诸多的决策与我的领导王总配合默契，得到了领导许多的传授，得到了张总的诸多支持与鼓励。1;倡议按揭部的建立，再三请求，好在领导英明，按揭的完美顺利对接（甲方对接，销售内部培训及对接）为4号线的回款做出了卓越成绩，尤其后来开发商也必须要求代理公司要有按揭部，且管理严格，现在每天必须面签10个客户否则罚款2000元,。2;销售代表团队的组建，不仅仅是业绩上的体现，更是在4号线众多公司间的气势与魅力的展现：嘉德融-------牛！3;现在一部与二部的办公地点的建立（分点与项目现场战略），想想当初为了不让受恩于我的牛建栋误会，只能暗中与王总商量建议分点与现场配合的重要性，现在本月7号的开盘足以显现在固安办公的重要性，但这只是刚刚开始-------。4;销售员团队的建设与成长，开始时是逐渐的换血，然后团队架构的建立与成熟，团队的技术力，尤其是凝聚力，通过不断的完善其中也培养了3个代主管，两个主管并且其中一人晋升经理，一个销售代表经理。证明了团队建设的成功。5;模式的转变,由原来的模式进行逐渐转变为强销，包括各种配合（案场配合，成交配合，谈判配合等），时间也由原来的9点，转为秘书上班8:15，销售员8:20，代表8:30，大家没有任何怨言，我想在明年的时候把作息逐渐调整到华美时间，但这是需要逐渐的过度，在此期间也必须是人员的思想觉悟进步和技术进步并进才可以实施，否则这就是沙滩上的旗帜，欲树还休。早会的激励，晚会的分享，团队的每天坚持不断的凝聚力的加强，摸爬滚打都在一起，冷暖荣辱人人皆担：相亲相爱的一家人！李海涛一定会再接再厉必须努力进取，为嘉德融创造更高的辉煌李海涛2011.12.10晨