中国企业的战略问题

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料中国企业的战略问题中国企业战略的一个根本特征是趋同，典型表现是企业的寿命与产品寿命等同，一个产品兴起企业兴起，一个产品衰落企业消亡，内容表现是企业不是在做市场而是在做销售，不是在做品牌而是在做产品，形式表现是一阵风、一窝蜂、假大空。应该说这是中国企业的悲哀，也是中国企业能否在世界市场站得起来的一个巨大障碍。要知道，企业的生存品质及其寿命取决于技术延伸力、营销拓展力、管理创新力、战略控制力、文化熔融力、精神综合力等6种内在力量的并合程度。其中战略是定向性、定位性的。无庸讳言，战略是一种思想为灵魂的纲领性体系，在内容上涵盖了管理、人力资源、技术、品质、文化、CI、品牌、营销以及资源、装备、规模、发展速度等具体内容。同时这些因素之间也彼此作用。从战略的作用看，它规定甚至决定着企业的生存状态，又根据流变的市场状态在细节上调整具体的行动。曾经奉行“不热不做”的科龙在制冷行业的发展；小天鹅“以洗为主”的做强战略；以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔管理理论；6西格玛的精益精品战略；要干就是前三名等战略思想造就的韦尔奇等等，凡此种种，说明着战略的作用。往远处说，{论持久战}的思想决定了抗日战争的基本策略与战术及其递变活动，那么，正是这样的导向性因素使企业乃至于任何组织体系的命运发生着变化。中国企业发展到今天，取得的成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。在某种程度上，如果不能用战略的眼光来看待这些问题并进行深层、系统的思考，那么这些问题将阻碍中国企业在资本积累初步完成后，所需要的战略经营。概览中国企业的现状，有理由这样说，在加速繁荣的同时也在造就着加速死亡与衰败。一、现状：中国企业战略上的八大问题(一)主体不明。也就是企业发展的主线不明晰，由此而引出主导产品、主导产业、主体市场的问题。之所以有些企业成功了，一方面是因为整个市场尚处在成长的初期，几乎所有的市场进入的门槛都很低，在大量的企业尚处在蒙昧状态情况下，任何小的进步与改进都可以形成先进效应，就像改革开放之初富起来的人致富的秘诀一样。另一方面，一些企业凭着直感或是十分朴素的道理运作企业，先发展再整合的逻辑几乎成了掘得市场第一桶金的胜出者共同的行为。客观上讲，企业对于现在在干什么，将来干什么，市场的潜量、现状、未来走势怎么样等应是比较清楚的，特别是可控的那些因素，如人、财、物、产等更应该做到了然于胸。然而，恰恰相反的是比较普遍地存在着跟着感觉走，脚踩西瓜手拿泥，滑到哪泥到哪的现象。反映在战略上则是对自己如何发展，怎样发展，主体架构，基本思想，目标与阶段等方面是模糊的，形象些说，做市场做企业的主们就像是在一个不熟悉的地区驾车又遭遇了大雾，由于预先不能研究这一地区的地形、线路，那么，在走的过程中不可能会保持理想的速度，结果就像时常发生的状况那样，高速发展不久就是高速的败落，方向迷失、撞车、翻车等等情况不时表现出来，损失惨重。对于企业，战略上的主体不明，除了前面所谈的定性的东西以外，还有具体的问题。即使在产业选择、技术保障、市场设定、速度与规模等方面确定的前提下，还有观念、人才、研发、管理机制、市场营销、产品等因素，这些内容都有一个寿命曲线。战略的作用是要将这些曲线围绕企业发展的主体进行组合，从而规划出一条企业发展的基本曲线，并且寻找出当前的主要问题以求及时的准备与解决，而在具体地运作过程中，对于已经或将发生的问题通过进行调整、整合、重构予以解决。然而，事实并不是这样的简单与乐观，大量表现是对于这些主体性因素的不明，而造就了企业的畸形发展。(二)体系不清。如果将战略比作一棵树，那么主体就是战略的主干，体系则是企业的架构与脉络。这是前一个问题的细化与延伸，也是战略的生命体现。不少的企业富于战略构精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料想能力，能够像鹰一样敏锐地发展商业机会及其潜量，这是很多企业经营者的基本能力，问题是眼高手低者特别是有眼光但没有胆略的人比比皆是，当机会发现之后往往难以捕捉，更不能有效地转化为实实在在的内容。这种状况的表现主要有：一是内容性的，包括了企业的产品、产业结构体系；二是过程性的，包括企业生存发展的阶段性把握与效益增长点、支柱即所谓现金牛、明星、瘦狗问题产品的成长及组合；三是观念性的，即非大即小，非热即冷，非全即专，非高即低的难以把握，这是十分关键的定向、定位性问题。由于观念总与企业的、社会的、技术的、人才与支持的状况不能匹配，结果就是浪费。(三)有灵无魂。即战略思想十分单薄，形不成思想的纵深和结构上的纵深，虽然能占风气之先或具有抢占先机，敢于也能够喝得下头啖汤的灵性秉赋，但是由于没有持续的气魄和胆略，往往风光无限于一时，市场上似乎总也能找到卖点、亮点、切入点，但总是有一种隔膜感，少一种成就感，如某著名VCD生产商，其广告真金不怕火炼篇、苹果篇、金火腿篇，即与产品技术难以挂连(无相关度)，又与产品性能难以扯缘，虽然创意十足，画面借着美女的光彩也属漂亮，但由于过分地另类思考，让人费解难懂，当然就失去了广告的市场价值、经济价值的根基，因为广告不是纯粹的去做艺术的戏，讲究纯粹的漂亮，追求工艺美，而是要销售产品。这种吸引眼球但吸引不了心思的做法折射的是企业的战略灵气有余，神魂不足。国内较著名的水产品企业，本来十分难得地占据了广告领域的三大山头之一即理性山头，然而不知近来何故，却要跳到感性山头上去凑热闹，既丢失了自己的成功，甘为牛后，又自我损毁自己的晶牌形象与已成市场定势与消费者心理定势。从战略本身来分析，一是思想的火花只是火花，未能形成思想体系，二是这种火花与具体的结构性内容不相配套，难以与具体的承载体融合起来，说得残酷一点，这样的战略就像荒野上的星星鬼火，形不成燎原之势。(四)有术无略。这种现象反映了内容层面的浅薄。即战略的内容构成上，多的是法术技巧，少的是大智慧做底蕴的韬略。观察一下市场就会明白，不论是痛遭贬斥的价格战、广告战，或是曾经的形象战、公关战，以及已经形成的品牌战、概念战，即将形成的文化战，有多少不是大企业形体小作坊式思想运作的实质?其中对于诸种手段的战略整合作用完全让位于一时一事的眼前利益。因此，作为一种顺理成章的畸形就是企业规模与生存战略的不匹配性构造的只能是大企业的尴尬，它多少有些彪形大汉过家家的扭曲。(五)重技轻管。尽管技术的发展也有一个战略与战术的问题，但从企业发展的整体上考虑，战略是驾驭技术的，更重要的内容是强调对技术性内容的经营、管理。或者是技术官僚出身的经营者多，或者是经营者无经营技术可倚，就只有靠在技术的杆子上支撑起企业的战略性框架结构。中国企业忽略一个十分重要的问题，这就是经济发展50％取决于技术，但技术发挥的程度80％取决于管理。松下幸之助对此曾十分形象地说，企业靠技术与管理两个轮子才能发展，其作用构成为三分技术，七分管理，联结这两个轮子的轴就是人才，而管理的轮子则兼具导向的职能。这是一种良性的结构。然而实际的运行并不是这样，因为从企业的运行看，首先是重技术轻管理，更轻视对技术的应用性管理，这应该是技术转化成果普遍低的重要原因，一方面是自己属于某一技术或专业领域而情有独钟，造成情感与工作的倾斜，另一方面是技术至上主义作祟。其次是以人才选拔为代表的企业工作重技轻文现象，表现为典型的工程师治厂，面对一个速变且随机的世界，企业生存需要的是复合型人才和组合型人才结构，任何的机械思维与活动只有失败的结果。第三，在战略体系之中找不。到技术应有的位置，这种多少有些奇怪的现象实际来自于用技术的眼光、观点看战略、思考战略而非用战略的眼光看战略、思考战略。极端些说，由于重技轻管的思想底蕴，在战略的形成与实施过程中常常导致盲人摸象现象的产生。原因很简单，由于盲人摸不到大象的全部更看不到大象的全部，只能用自己知道的知识来制定和实施非战略的战略。基本的常识是，战略性的失误造成的是一着不慎，满盘皆输的结局。那么，由于重技精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料术、重细节，使工作只见树木，不见森林，一叶障目，不见泰山，因而使企业表现出在得到一项技术之后能表现出很强的市场冲力，一旦技术的寿命走到衰落，则企业自然衰落，这是企业寿命等同于产品寿命的典型，也是很多企业追求轰动效应，造就企业成长奇迹但难以持续下去的一个重要因素。(六)存而不用。这种情况与前述几种情况的不同在于企业有一套思想比较鲜明，思路比较明晰，内容比较详实的战略，但由于以下三种情况而导致这种现象。首先，由于人事的更迭而将战略置之高阁，新人另起炉灶。这是“一朝天子一朝臣”在企业运行中的翻版，否则，何以显出我的个性我的高明?这种现象十分普遍的存在于企业之中，过去新皇帝老儿连自己亲爹老子的法都可以变，现在还有什么不能变的呢?全盘否定实际强调的是自己而非关注企业利益。这种追求自己的风格而置企业发展的系统性、传承性、有价值的积淀等企业优秀的东西于不顾的作风属于人为地割裂企业发展的造山运动，当然承受其害的是那些靠企业生活的普通老百姓。其次，某种政治、经济、技术、环境的变化导致发展战略的搁置。一方面说明战略本身的水平及其价值，另一方面则说明经营者尊重、继承、开发利用企业历史的能力，因为企业在其生存过程都会或多或少的产生优秀的东西，对这些内容的整合、开发、提升、丰富、发扬、发展，取决于应变能力的水平。第三是随意而为。在我们曾咨询服务过的一家大型企业之中曾发现这样的事实，几经探讨确定的总体发展思路及其战略性措施，由于造就新闻的需要，在“新闻出形象，形象出政绩，政绩是资本”的基本思想导向下，为了加快这种循环，而放弃了原已启动的战略车轮。结果是可想而知的。这是战略及其制定者的悲哀，也是企业的悲哀，因为揠苗助长是难耐寂寞的外在表现，只能在欲速则不达的案例库中增加一个并不特殊的故事。(七)流变调整。即猴子掰棒子式的战略思想，导演着一系列没有内在联系的、风格迥异的说变就变的战术性行为。实际上这是战术的范畴，之所以称之为一种战略现象，一是比较普遍，二是没有定力，三是没有定势，跟在时尚的屁股后面瞎转悠。战略的凝定性在市场洪流中像是一只小舢板，经营者随波逐流之中异想天开地祈祷天眼大开，以照顾其成长。(八)趋同。即如果把每个企业的名字抹去，则各企业的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。千人一面的战略自然是不会有什么生命力的。而造成趋同的因素除了图解政治、上级领导意图或地方政府要求以外，就是战略与企业的实际是两回事。二、寻源：企业战略上的九大误区企业战略就是企业发展根据市场的基本规律所制定的一套经营指导思想和谋求发展的策略谋略。如果将战略、规划、计划的关系建立一种模型，那么，这个模型就是金字塔型的，上面的是战略，下面的是计划，中间的是规划。即规划是战略的细化，计划是规划的日程化、具体化。由于对战略理念与认识模糊，反映在具体的活动中就会导致一系列的问题。前面所罗列的战略上存在的8个主要问题，就是这种表现。从企业的存在状况及对战略的应用方面看，这种模糊的认识用流行的误区概念来定名就有以下9个基本问题。(一)无用。其表现有：一是虚。认为面对速变的市场，企业战略太虚渺。二是软。它只是指导性的，不具有规定性、强制性。三是企业不需要战略。战略是国家、政府的事情，企业只是这个机2S中的附件，其所谓的战略只是国家经济的一个部分。只要按照政府的要求做事就行了。与此不同的是第四，企业应该有战略，但那是大企业的事情，中小企业连生计都是问题，还要什么战略，其中的一个核心思想就是战略对于企业没有多大用途的。特别是在市场经济之中，今天的市场