房地产工程招投标管理办法

19工程招投标管理办法（试行版）成本合约部2007年6月1日29工程招投标管理办法（试行稿）1目的为加强工程招投标管理及目标成本控制，明确工程招投标管理职能、管理流程和运作时间，完善公司内正常的工程招投标制约机制，特制订本规定。2范围2.1定义总公司：指集团上海投资有限公司项目公司：指总公司下属的所有项目公司2.2适用范围总公司及下属项目公司开发的项目的招投标管理工作2．3需招标的项目2．3．1技术咨询类：包括招标代理、勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等。2．3．2设计：包括规划设计、建筑设计、室内外装饰设计、智能化设计、景观绿化设计等。2．3．3监理：包括设计监理、施工监理、造价监理。2．3．4工程施工类：包括桩基工程、基础维护、土建安装、铝合金门窗和幕墙工程、精装修工程、通讯工程、智能化工程、消防工程、空调工程、涂料和饰面工程、景观工程、道路工程等。2．3．5材料设备类：包括面砖、石材、进户门、单元门、车库门、电梯、锅炉、大型体育娱乐设备、室内软装饰、人防设备等。2．4在指定范围内选择供应商比价的2．4．1供水：水泵房安装、室内外消火栓。2．4．2供电：变压器、桥架、母线槽、高、低压配电柜、电缆。2．4．3有线电视。2．4．4煤气：外表箱。2．5可招标选择的项目392．5．1供水：水泵、变频泵及其泵房内阀门（减压阀、止回阀、闸阀、浮球阀）、不锈钢水箱、水池、水表箱。2．5．2供电：控制箱柜、配电箱。2．5．3供电、供水、通讯配套单位。3招投标工作组织架构3.1为保障招投标工作的顺利实施，总资公司组建招投标领导委员会，下设技术组、商务组；具体参加人员见附件一；3．1．1招投标工作领导委员会：主任：总公司总裁副主任：分管工程领导、财务总监成员：成本合约部经理、工程管理部经理、设计管理部经理、总师办总工、财务审计部经理、法务部经理职责：全面负责招投标组织、实施、审定等管理工作。3．1．2技术组：组长：工程管理部经理成员：土建、安装、建筑、景观等相关专业工程师、总师办、项目公司分管领导、法务部及财务审计部相关人员职责：负责技术标的评定工作。3．1．3商务组：组长：成本合约部经理成员：成本合约部相关专业工程师、法务部及财务审计部相关人员职责：负责商务标的评定工作。4执行原则4．1凡5万元以上的招投标项目由总公司负责，成本合约部组织相关部门实施。4．2凡5万元以下的招投标项目由项目公司参照本流程组织执行，总公司下派的财务负责人全程参与，经项目公司分管领导审批后实施，相关资料报成本合约部备案。5职责5.1项目公司：5．1．1负责编制项目总体开发计划及材料设备采购计划，并每月上报；495．1．2配合招投标工作中技术资料、踏勘现场等工作；5．1．3参与招投标考察、答疑、评标等过程性招投标工作；5．2工程管理部：5．2．1负责对投标单位进行资格预审，提交资格评审报告，提供入围投标单位；5．2．2负责材料设备供应商信息资料的收集、考察、评估工作；5．2．3负责对材料设备采购计划中有关工程质量、工期及其它技术指标的汇总编制；5．2．4负责对技术标进行回标分析；5．2．5参与图纸优化工作；5．2．6参与招投标考察、答疑、技术标评审等过程性招投标工作；5．3设计管理部、总师办：5．3．1负责图纸优化提供招标项目相应的设计图纸及设计标准、技术指标等相关技术资料。5．3．2负责对技术标进行回标分析；5．3．3参与招投标考察、答疑、技术标评标等过程性招投标工作；5．4成本合约部：5．4．1负责编制各项目总体招标计划及目标成本计划5．4．2负责编制招标文件；5．4．3负责确认各项工程具体招标范围；5．4．4负责组织招投标全过程工作（发标、回标、评标、询标、定标）；5．4．5负责对商务标进行回标分析；5．4．6负责编制合同文本，组织合同谈判、签定及参与后评估工作；5．4．7负责对全过程招投标资料的归档工作。5．6法务部：5．6．1审核招标文件、投标文件、合同文件中相关法律条款；5．6．2参与并监督开标工作；5．6．3参与招投标全过程评标工作。5．7财务审计部595．7．1监督招投标全过程工作；5．7．2参与并监督开标、评标工作；5．7．3稽核定标结果的公正、公平性。6程序6．1招标计划6．1．1各项目公司按总公司总体经营计划要求上报项目总体开发计划、材料设备采购计划。由成本合约部负责编制各项目工程招标计划和目标成本。6．1．2各项目工程招标计划包括拟进行的招标内容、控制成本、技术要求、时间计划和采购方式等。材料采购方式由成本合约部负责；材料设备备选单位及备选样板由工程管理部负责提供；设备选型定样由设计管理部、总师办负责。6．1．3项目公司负责上报材料设备采购计划，并每月根据项目总体开发计划调整上报。6．2招标准备工作6．2．1技术资料的准备：设计管理部提供技术要求、图纸、图册、材料设备清单（数量、规格型号、技术参数等）、工程管理部提供供招标用并经设计管理部确认的材料设备样板。成本合约部接收上述资料并审核，分发造价监理单位进行标底或工程量清单的编制。6．2．2投标单位的确定：工程管理部负责在供应商名库中提供合格供应商或施工单位提交总公司总裁或分管领导确定投标入围单位。6．2．3评标小组成员的确定：参见本规定第三条招投标组织框架。造价监理单位提供书面商务回标分析或相关评标参考估价。各组评委若有特殊原因不能参加评标会，须委托本部门相关人员参加。6．2．4标前预备会议：本办法第2.3条规定的须招标的项目若造价大于500万元的工程，原则上应召开标前预备会议，共同协商确定入围投标单位、招标工作范围、评标办法等具体招标实施细则，组成评标小组领导委员会。6．3招标文件6．3．1招标文件由成本合约部根据相关技术资料负责编写。其中技术标的编制内容由工程管理部汇总设计管理部、总师办意见后提供。696．3．2招标文件应采用成本合约部统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准及其它要求等。6．3．3招标文件须征求其它部门意见，设计管理部对技术参数、技术数据、技术效果等负责。工程管理部、总师办对质量、工艺要求负责；项目公司对招标文件中的工程内容、工期要求负责。成本合约部对计价和结算原则、支付条件等负责。招标文件由成本合约部负责流转，经会签的招标文件报总公司分管领导审批。6．3．4招标文件应尽可能附带评标办法、合同文本。6．4发标6．4．1发标由成本合约部负责，法务部和财务审计部监督执行，填写发标记录并签字。6．5答疑和踏勘现场6．5．1成本合约部组织招标答疑会，项目公司、设计管理部、总师办、工程管理部参加，回答相关问题。6．5．2答疑会记录应认真整理并书面发至所有投标单位。6．5．3项目公司组织踏勘现场。6．5．4招标答疑会和踏勘现场可以合并进行。6．6回标、开标6．6．1成本合约部根据招标文件规定的时间收标。会同法务部、财务审计部一起进行开标工作，做好开标记录，负责将标书送达各相关评委，并制定内部评标计划时间。6．7评标和评标办法6．7．1评标会议程序6．7．1．1主持人介绍招标情况，包括招标范围、主要技术要求和标准，有评标办法的，宣读评标办法。6．7．1．2评委陆续发言，从各自的专业角度表述对各标书的评标意见，并提供书面评标意见。6．7．1．3讨论，最后形成较为统一的评标意见，由成本合约部记录，评委签名。6．7．2大于50万元的招标项目，成本合约部汇同造价监理出具独立估价书作为评标参考，此估价书评标前应当保密。796．7．3方案设计、景观设计、勘察、室内精装修设计等招标，可要求投标人在评标会上当场介绍投标方案，具体的介绍方式、时间等在相应招标文件中规定。6．7．4评标办法根据实际情况可采用经评审的最低价法、百分制综合评分法和综合排序方法。6．7．4．1经评审的最低价法适用于招标时技术要求明确，图纸齐全的情况。评标过程中评委首先对各标书的技术和响应进行分析，淘汰不合格的标书，再对商务部分调整在统一平台上排序，最低价为第一名。6．7．4．2百分制综合评分法适用于技术和其它要求较高的情况，主要用于土建安装承包工程等。综合评分包括商务、技术和供应商一般情况三部分，其中商务部分权重占60%以上，评分具体规则由成本合约部提案，评委会通过后实施。6．7．4．3技术咨询类评标可采取综合排序方法。6．7．4．4评标会议由成本合约部组织相关部门参加，并形成书面评标会议纪要。6．7．4．5评标办法由成本合约部根据各招标内容另行负责编制。6．8询标和商务谈判6．8．1根据评标会议的精神，评标小组可要求投标人对投标文件中不明确、不一致的内容作必要的澄清、说明或者补正，即询标。6．8．2询标单位一般不少于三家，询标通知应至少提前两天发出。6．8．3当场询标，应根据评标会议确认的询标次序，拟定书面问题提纲，安排投标单位当场回答，并一次性报价，期间严禁评委或其它工作人员进行暗示或以其它方式传递信息。6．8．4询标结果应整理成书面记录，并由评委签名。6．8．5为了公正起见，询标可以书面方式进行。6．8．6必要的商务谈判应经总公司领导授权后由我方至少两个部门三人以上参加，对合同金额较大的商务谈判则应由分管领导主持，谈判完成后应签署谈判记录。6．8．7询标会议和商务谈判由成本合约部组织相关部门参加，并形成书面询标会议纪要或谈判会议纪要。6．9评标报告6．9．1评标报告是提交给公司领导审阅的有关招投标情况的书面说明，报告应包括以下内容：6．9．1．1招标基本情况：招标范围、招标技术要求等。896．9．1．2开标情况：开标记录。6．9．1．3评标小组人员名单。6．9．1．4评标、询标情况：较为详细的评、询标情况介绍及价格。6．9．1．5工程基本数据及控制预算。6．9．1．6评标推荐建议。6．9．1．7评标报告由成本合约部负责编写，报总公司分管领导审批，最后报总公司总裁。6．10定标6．10．1经成本合约部编制的定标报告及所有相关招投标资料报总公司总裁，由总公司总裁根据评标情况确定最终定标单位。6．10．2由成本合约部发出中标通知书，同时以工作联系单形式告知总公司工程管理部，由工程管理部通知项目公司并组织督促图纸、合同等现场交底工作。6．11定标资料的归档6．11．1定标档案资料归档在成本合约部。6．12续标和其它特殊情况6．12．1分期实施的项目，前期承包单位综合表现优异，后期工程工期紧张，可简化招标手续进行续标，续标应严格控制，同期同类工作最多择优选一，程序如下：6．12．1．1依据后评估报告，经综合评估成绩90分以上。6．12．1．2由项目公司推荐，续标单位提出报价书、相关要求和承诺，成本合约部审价并进行商务谈判，有关职能部门达成共识。6．12．1．3报总公司分管领导导、总裁审批。6．12．2本办法第2.3条需招标的项目范围内的各项工程，原则上均应采取招投标方式确定中标单位，因特殊情况无法招标而直接发包的，须填写《协议发包审批表》说明原因，财务审计参与价格谈判，并经成本合约部核价后以书面形式报总公司分管领导和总裁批准后实施。6．12．3本办法第2.4、2.5条指定范围内选择供应商比价的或可招标选择的项目，若因特殊情况无法招标而直接发包的，须由主办部门与成本合约部充分沟通，财务审计参与价格谈判后以直接“请示”的形式报总公司总裁批准后实施。997支持性文件工程合同管理办法；材料设备及供应商管理办法；现场签证管理办法；协议发包审批表；工程答疑会纪要；开标记录；工程评标会会议纪要；工程询标记录；谈判纪要；工程评标报告；定标表中标通知书；未中标通知书；以上表单保存在成本合约部，长期保存。