中国电信战略对标TSOE能力评估问卷调研四步法

战略对标及改进实施江苏试点项目方法论第三部分目录3.1战略对标TSOE能力评估四步法3.2战略对标能力提升杠杆七步提炼法3.3战略对标能力提升路径图制定方法3.4战略对标能力提升杠杆实施改进工作方法3.5商客渠道能力分析方法总结3.6运维人员配置分析方法总结3.7收入指标设定分析方法总结二00四年十二月战略对标及改进实施江苏试点项目3.1战略对标TSOE能力评估问卷调研四步法目录TSOE系列工具简介战略对标TSOE能力评估问卷调研四步法TSOE（TelecomStageofExcellence）是评价电信企业竞争能力的一套系统工具价值最大客户领先运营卓越•网络运营维护•价值链管理•IT运营管理•监管和公关管理创新领导•创新意识•创新机制•客户理解•产品管理•销售管理•客户服务•财务资源管理•网络资源管理•IT资源管理•人力资源管理资源高效12341231234它包括四大方面及若干个子维度12344大方面14个维度37个子维度85个具体环节客户理解世界级电信企业能力评价体系客户领先运营卓越资源高效创新领导产品及组合管理销售和营销客户服务网络运营维护价值链管理IT运营管理监管和公关管理财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理创新意识创新机制客户信息管理市场研究和分析客户细分客户信息的内容客户信息的整合程度客户信息管理工具市场和竞争分析方式客市场分析的深度客户细分的程度客户细分的覆盖维度。。。。。。4TSOE工具是一套评价电信企业竞争能力的工具集，目前包括RACIU分析表，TSOE问卷表和TSOE访谈提纲等客制化工具RACIU分析表•确定能力环节对应责任部门，使用部门及其他相关部门•用于确定TSOE调研所需数据来源•确定不同部门对于不同能力环节的评价权重TSOE问卷表•根据TSOE能力环节对应的部门，对电信企业的主要竞争能力进行评分•确定相应能力环节评分的理由（关键性事件），并帮助发现关键问题TSOE访谈提纲•针对TSOE能力对标问卷调研发现的问题，与有关部门沟通、确认•访谈的重点在于确认问题、支撑事实以及判断问题的重要性、紧迫性及可行性；判断主要问题是否有遗漏等；其他TSOE工具•主要包括TSOE问卷处理系列工具及关键能力评价、分析工具•包括TSOE能力对标问卷评分处理工具、TSOE能力对标问卷评分原因（标志性事件）处理工具、TSOE能力归纳提炼工具等。RACIU分析表是为了确定调查对象，并确定不同部门对应不同能力环节的评价权重TSOE具体环节工作部门管理部门协商部门通报部门使用部门计划数据收集对象(部门、岗位）可能难点客户信息管理客户信息内容市场部大客户部在省公司层面，相关部门的管理部门为公司领导（下同）企业信息化部市场部大客户部运行维护部建议重点在工作部门及使用部门内搜集（下同）本表基于省公司填写，使用单位一般还应包括本地网（下同）客户信息整合程度市场部大客户部企业信息化部客户信息管理工具市场部大客户部企业信息化部市场部大客户部示例RACIU指的是相关能力环节的负责部门(Responsible,R),管理部门(Accountable，A),协商部门(Consulted,C),告知部门(Informed,I),成果的使用者(User,U)，这些共同决定了针对该维度开展调查的对象RACIUXX电信RACIU分析表（部分）示例（1）：TSOE模型框架市场部大客户部网发部运维部技术业务支撑中心企业信息化部综合部财务部人力资源部企业发展部客户领先客户理解客户信息管理客户信息内容RRCC客户信息整合程度RRCC客户信息管理工具RRCC市场分析市场分析方式RRICC市场分析深度RRICC客户细分客户细分程度RR客户细分范围RR注（1）：完整的RACIU分析表可见“XX电信TSOE能力对标问卷评分处理工具”中“省公司部门职责与角色确定（RACIU）”工作表；根据项目团队讨论得到的RACIU分析表及权重设置表可得到不同评价部门、评价者对有关能力环节的评价权重…运维部网发部市场部………………ICR新开发机会的选择产品组合管理…CCR产品定价…CCR新产品开发的流程…CCR产品开发的驱动因素及资源利用单个产品管理产品管理…运维部网发部市场部………………ICR新开发机会的选择产品组合管理…CCR产品定价…CCR新产品开发的流程…CCR产品开发的驱动因素及资源利用单个产品管理产品管理（4）一个分析条目原则上只有一个负责部门（3）相关部门具有多重角色定位，取最高权重（2）权重设置基于现有组织架构（1）按照信息衰减原则权重衰减为90％对部门职务统一为三级规范：1.00使用部门（U）0.73通报部门（I）0.81协商部门（C）0.90管理部门(A)0.810.901.00负责部门（R）主管副经理经理部门（4）一个分析条目原则上只有一个负责部门（3）相关部门具有多重角色定位，取最高权重（2）权重设置基于现有组织架构（1）按照信息衰减原则权重衰减为90％对部门职务统一为三级规范：1.00使用部门（U）0.73通报部门（I）0.81协商部门（C）0.90管理部门(A)0.810.901.00负责部门（R）主管副经理经理部门部门RACIU表权重设置表……网发部问卷二网发部问卷一市场部问卷三市场部问卷二市场部问卷一……………………………市场分析深度…0.810.810.90.91市场分析方式市场分析…0.810.810.90.91客户信息管理工具…0.810.810.90.91客户信息整合程度…0.810.810.90.91客户信息内容客户信息管理……网发部问卷二网发部问卷一市场部问卷三市场部问卷二市场部问卷一……………………………市场分析深度…0.810.810.90.91市场分析方式市场分析…0.810.810.90.91客户信息管理工具…0.810.810.90.91客户信息整合程度…0.810.810.90.91客户信息内容客户信息管理问卷实际权重TSOE问卷包括两大部分:能力评估关键衡量指标(KPI)调查及针对不同能力维度的定性评分（1）0.5-未达到基本阶段2.5-超过发展阶段但未达到领先阶段1-基本符合基本阶段的情况3-基本符合领先阶段的情况1.5-超过基本阶段但未达到发展阶段3.5-超过领先阶段但未达到最佳阶段2-基本符合发展阶段的情况4-基本符合最佳阶段的情况本调研问卷包括定量和定性两大部分：1）能力评估关键衡量指标（KPI）2）“卓越阶段”评估-客户领先（包括客户理解、产品管理、销售管理、客户服务）-运营卓越（包括网络运营维护、价值链管理、IT运营管理、监管和公关管理）-资源高效（财务资源管理、网络资源管理、IT资源管理、人力资源管理）-创新领导(创新意识、创新发展）本次调研采用针对世界级电信运营企业的“卓越阶段”理论框架，根据电信企业内部的各方面能力的发展水平，定义了四个不同阶段。请您按照这四个阶段的具体描述，结合您所在省公司的情况，对中国电信目前的能力阶段进行评价打分。具体分值解释如下：注（1）：具体的TSOE问卷可参考“XX电信TSOE能力对标问卷（本地网）”、“XX电信TSOE能力对标问卷（省公司）”。能力评估关键衡量指标(KPI)调查示例：指标(KPI)填写部门2004（1）200320022001指标定义1大客户收入比大客户部来自于大客户的业务收入/企业业务收入2固网通话费收入增长率市场拓展部本地区间及区内通话费加长途通话费(含卡)收入与上年同期相比的增长率3互联网业务收入增长率市场拓展部互联网业务（包括窄带接入、宽带接入和互联网应用业务）收入与上年同期相比的增长率4宽带用户数占固网用户数比例市场拓展部宽带用户数/固定电话(不含无线市话)的用户数5重点大客户流失率大客户部重点大客户当年流失数/年初大客户总数6跨国公司收入市场份额市场拓展部来自跨国公司的业务收入/跨国公司在电信企业所在国家的总电信支出7客户满意度市场拓展部电信企业所在国官方组织的电信客户满意调查指标值注（1）：2004年指标为预算值或计划值定性评价，能力维度评价示例：111客户信息管理得分对XX省得分的解释和其他意见　客户信息仅限于客户的号码、姓名、住址等基本情况和每月收费及支付等计费信息1　客户信息除客户基本情况、计费信息外，还包括具体的分业务用量数据，例如区内区间通话时长、长途通话时长、通话次数、通话时段规律、目的地规律等信息2　建立客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、以及消费行为和价值参数等信息，例如：公司规模或家庭收入、职业、除固定电话外其他通信支出等信息；　在新产品推出或新影响措施推出时应用信息模板3　建立了客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、消费行为和价值参数等信息，所有信息确保及时更新；　在所有业务领域及对大部分客户应用这些客户模板，随时总结并预测客户需求4评估得分1.5评分部门市场部、大客户部、企业信息化部、技术业务支撑中心请举例描述XX省能力发展现状的特征，给出你评分的具体依据，比如：XX省客户信息包含了客户的号码、姓名、住址等基本情况和每月收费及支付等计费信息，已经达到了基本阶段；XX省客户信息包括了区内区间通话时长、长途通话时长、通话次数内容，但不包括通话时段规律、目的地规律等信息，因此尽管超过了基本阶段水平，但又未完全达到发展阶段水平。综合权衡，XX省客户信息内容方面最后的得分为1.5分。1.1客户理解阶段客户信息内容基本发展领先最佳TSOE访谈提纲是针对TSOE能力对标发现的问题进行深入访谈的工具，它依据不同的能力维度与相关部门分别设计问题库收入/价值最大客户领先运营卓越资源高效•网络运营和维护•IT运营管理•价值链管理•监管和公关管理创新领导•创新意识•创新机制•客户理解•产品/组合管理•销售和营销•客户服务•财务和资产管理•网络资源管理•IT资源管理•人力资源管理TSOE访谈示例：TSOE能力环节评分问题原因分析访谈对象问题是否确实问题原因修正有无问题补充问题评价（2）有无竞争对手信息市场部重要性紧迫性可行性客户信息内容1.83R客户信息整合程度1.51R客户信息管理工具1.41R市场分析方式1.36R市场分析深度1.38R客户细分程度2.17R客户细分范围2.48R注（1）：完整的访谈提纲见“XX电信能力对标TSOE访谈提纲”；（2）：问题重要性评价：最重要得5分；非常重要得4分；重要得3分；一般得2分；不重要得1分；问题紧迫性性评价：最紧迫得5分；非常紧迫得4分；紧迫得3分；一般得2分；不紧迫得1分；问题可行性评价：最可行得5分；非常可行得4分；可行得3分；一般得2分；不可行得1分；目录TSOE系列工具简介战略对标TSOE能力评估问卷调研四步法XX电信XX省公司TSOE能力对标问卷调研过程包含四个基本的步骤：TSOE问卷综合分析并与相关人员沟通TSOE问卷初步分析TSOE问卷回收TSOE问卷发放•问卷答疑•问卷跟踪•问卷回收•问卷校验•工具培训•责任分工•问卷完善•问卷发放•问卷评分处理•问卷评分原因（标志性事件）归集•能力现状分析•能力短板分析•能力对标分析•XX电信能力对标分析报告第1个工作日开始第3个工作日结束第8个工作日结束第10个工作日结束第12工作日后TSOE问卷发放包含以下工作：TSOE问卷综合分析并与相关人员沟通TSOE问卷初步分析TSOE问卷回收TSOE问卷发放问卷发放问卷发放方式决定问卷完善（1）确定问卷对象、问卷发放、回收责任人相关培训•将省公司问卷和本地网问卷分开；•将KPI指标与主管部门一一对应，指定填写部门；•根据RACIU，将85个环节与各相关部门一一对应，指定填表部门；•确定省公司问卷发放方式；•确定本地网问卷发放方式；•省公司问卷发放；•本地网问卷发放；•问卷接收确认；•TSOE系列工具项目小组培训；•TSOE问卷调研流程项目小组培训；•拟定问卷调研详细计划；•确定问卷调研对象总体结构；•讨论确定省公司、本地网问卷调研部门（RACIU表）、调研对象；•明确问卷发放、追踪、回收责任人；•明确问卷发放、追踪、回收时间点；第1个工作日开始第