中小企业战略管理第一章

1中小企业战略管理钟晶灵讲师、经济师、硕士[e-mail]问问自己我来到这里的理由是什么？1、为了更好更快更准的通过考试，顺利获得本科学历文凭！2、课本我看得懂，我想学到一些关于本学科的其他一些拓展知识，提升知识层次；3、为了结交新朋友，提高自己的人际交往能力；4、看到大家学，我来凑热闹的；5、我也说不清楚……第一章导论中小企业界定标准1企业战略管理2中小企业战略体系及其特点3中小企业战略选择4第一节中小企业界定标准一、世界各国中小企业的界定标准中小企业的定义中小企业的界定模式中小企业（smallandmediumenterprises，SMEs）是一个相对的概念，是指与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。（一）中小企业的定义（识记）中小企业界定指标(领会)质的指标量的指标企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等雇员人数、实收资本、资产总值等量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以大多数国家都以量的标准进行划分。常见的量的标准大致可分为以下三类：以单一从业人数作为界定标准用从业人数或者资本额或营业额作为界定标准同时采用从业人员和营业额作为界定标准量的标准第一类第二类第三类中小企业界定标准的特点从业人数是世界各国界定中小企业普遍选用的标准。很多国家在界定中小企业时，又对中小企业做进一步的规模细分。各国中小企业的界定标准都有一定的灵活性，并非固定不变。目前，世界各国中小企业的界定标准，综合起来呈现出以下三个特点：（二）中小企业的界定模式日本中小企业的界定标准欧盟各国中小企业的界定标准P3-4P4P2-3美国中小企业的界定标准二、我国中小企业的界定标准我国中小企业界定标准的演变轨迹（识记）我国现有的中小企业界定标准建国初期，我国按固定资产价值划分企业规模；1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分：企业职工在3000人以上的为大型企业，500-3000人之间的为中型企业，500人以下为小型企业；1978年，国家计委发布《关于基本建设项目的大中型企业划分标准的规定》，把划分企业规模的标准改为“年综合生产能力”；1984年，国务院《国营企业第二步利改税试行办法》；1988年，对1978年标准进行修改和补充，重新发布了《大中小型工业企业划分标准》；1992年，对1988年划分标准作了补充，增加了对市政公用工业、轻工业、电子工业、医药工业和机械工业中的轿车制造企业的规模划分；1999年再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标:分为特大型、大型、中型、小型四类；2002年，我国通过《中华人民共和国小企业促进法》。（一）我国中小企业界定标准的演变轨迹《中小企业标准暂行规定》是我国现阶段所使用的中小企业的界定标准。（二）我国现有的中小企业界定标准我国新的中小企业分类标准主要呈现出以下特点：（识记）行业范围大幅缩小界定标准大量简化认定标准的主体角色转变，行政色彩削减。第二节企业战略管理一、企业战略管理的概念、特点和作用企业战略管理的内涵企业战略管理的特点企业战略管理的作用企业战略管理的内涵（识记）企业战略管理（CorporationStrategyManagement）是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，是一门跨功能决策的艺术与科学。它是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理的要点有三个：1、有明确的目的性。2、是一个全面的、全过程的管理，关心的是企业长期稳定的发展。3、强调将直觉与分析结合起来进行决策。企业战略管理的特点（识记）整体性长期性权威性环境适应性作用1、加深对经营环境的研究3、将日常的经营与计划控制相结合5、将近期目标与长远目标相结合2、强化战略的实施4、重视战略的评价与更新企业战略管理的作用（识记）二、企业战略管理的过程战略分析战略选择战略实施战略评价与调整战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：行业环境分析——五种竞争力量模型新进入者的威胁行业现有竞争者的竞争替代品的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力新进入者的威胁进入壁垒规模经济产品差异资本需求转换成本销售渠道成本劣势政府政策可能的报复供应商通过以下手段获得力量：威胁提高价格或降低质量如果生产者无法应对成本提高，则议价能力强的供应商可榨干行业利润供应商的议价能力供应商可能获得议价能力：少数供应商控制供应市场供应的产品较少有替代产品对于供应商而言不是重要的客户对于购买者而言，供应商的产品是重要的输入供应商的产品具有差异性供应商的产品具有较高的转换成本供应商具有向前一体化的能力购买者的议价能力购买者通过以下手段获得力量：压价要求更高的质量周旋于数家企业购买者集团可通过以下手段获得议价能力购买者相对于销售者的销量较强大购买量相对于销量较大产品同质性购买者的转换成本较小购买者的行业利润较低购买者具有向后一体化的能力产品对于质量不重要购买者具有完备的信息替代品的威胁具有相同功能的产品会限制企业的销售或定价行为例子：电子安全系统取代门卫电子邮件或传真取代普通邮件系统鸡肉取代牛肉、猪肉、羊肉等化学纤维取代羊毛等评价替代产品的关键相对于本行业产品而言，在性价比上有所改进的产品现有竞争者的竞争强度激烈的竞争常表现为以下几种途径：价格战广告战提高对消费者的承诺或改善服务引入新产品1/2退出壁垒（exitbarriers)经济、战略和感情因素，导致企业在未来获利堪忧时仍留在行业内。包括：专用性资产退出的固定成本(如劳动合同)战略相关性感情障碍政府和社会限制现有竞争者的竞争强度2/2中国航空运输业的行业环境分析潜在的进入者：一些外国实力雄厚的航空公司，在WTO允许的条件下，以各种方式进入，并且来势凶猛，不容忽视现有竞争者：国航、南航、东航市场分额约80%，其他地方性的航空公司约占20%供应者的议价能力：机场、航材、航油、维修等替代者的威胁：铁路、公路、水运，分流了很多的货运和客运的份额购买者的议价能力：货运物主和乘客战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：1、确定企业的使命和目标。2、外部环境分析。3、内部条件分析。战略分析战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要解决的问题是“企业走向何处”。其具体步骤为：第一步是制定战略选择方案。第二步是评估战略备选方案。第三步是选择战略。最终的战略选择可以考虑以下几种方法：1、根据企业目标选择战略。2、聘请外部机构。3、提交上级管理部门审批。战略选择战略选择重要工具SWOT分析波士顿矩阵（BCG）优势与劣势机会与威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesSO战略WO战略ThreadsST战略WT战略SWOT矩阵段誉的战略善辩；武学渊源劣势：不会武功；缺乏江湖经验；与王姑娘不熟；家族仇家不少机会：王姑娘无人陪伴;段家还有些名头威胁：江湖险恶慕王青梅竹马慕容复武功高强SO战略：跟屁虫战略王姑娘熟读武功秘籍利用小聪明学点武功与王姑娘谈家学WO战略：哥哥战略学点旁门左道跟人拉拉关系ST战略：家世战略韬晦战略君子动口不动手战略WT战略：核心竞争力战略—学习六脉神剑优势和劣势优势：心地善良；颇有时间；王子身份；能言机遇和威胁伊斯特曼.柯达公司几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。一个接一个的项目，却没有统一的方向。”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。柯达面临着空前严峻的竞争环境。柯达公司的优势在于其技术和研究能力。为重塑这种能力，柯达公司购买了斯特灵医药公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相比美的新胶卷。柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们正卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。优势与劣势机会与威胁Strengths研发能力，财务能力，营销网络，化学专长，相纸业务，社会声誉Weaknesses一次性相机，胶卷质量，35相机，生命科学，机构臃肿，产品价值观Opportunities生命科学发展；数码时代到来；新技术不断涌现SO战略进入生命科学领域；开发数码产品；研发高新技术产品，研究新相纸WO战略开发数码相机、摄象机；购买生命科学业务单位Threads相机竞争失败；相纸销量下滑；胶卷份额下降；市场反应慢ST战略开发新相机、复片机；改进相纸、胶卷质量；加强市场营销WT战略放弃一次性相机和传统35相机；精简机构；建立快速创新价SWOT分析矩阵值观投资组合分析法波士顿矩阵：明星(star)增加投资，扩大生产规模，维持市场地位，是企业长期发展的机会和利益来源问号(questionmark)业务增长快，市场占有率低，需要大量资金。少量成长为“明星”金牛(cashcow)市场占有率高，增长缓慢。有限的扩张机会，需要资金投入少瘦狗(dog)竞争地位弱，获利能力差，可能成为资金陷阱。维持生产或逐步退出相对市场占有率低高波士顿咨询集团（BCG）矩阵高业务成长率低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低相对市场占有率市场增长率高高低低成功的现金流顺序失败的现金流顺序战略实施就是将战略转化为行动。战略控制是将战略执行过程中实际取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因，及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。战略实施战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。战略评价和调整三、战略管理者（识记）在大多数企业中，存在着两类管理者：一类是综合管理者，又称战略制定者，他们负责企业的总体绩效或其中某一独立的单位或部门的绩效；另一类是职能型管理者，他们对某一具体职能负责，其中包括任务、活动或运营。例如企业中的财务、营销、研发、信息技术或物料管理。图1-1显示了多事业部公司的组织结构，这是一家在不同商业领域中开展业务的公司，它拥有不同的独立的事业部分别管理这些产品。由此我们看到三种管理类型：企业、业务和职能。总体管理者位于前两个层次中，但其具体的战略角色随职责范围不同而不同。图1-1战略管理者的层级公司层管理者职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营（例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等），职能经理的职责通常局限于某一具体的组织活动，而综合管理者则要检查公司或事业部的总体运营。公司层管理者包括首席执行官（CEO）、其他高级经理、董事会和公司层职员，这些人占据了组织内决策的最高点。CEO是综合管理者的核心。业务层管理者职能层管理者业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，即业务层经理，是事业部的责任人。这些经理的战略角色是将公司层的指示和意图转换成具体的业务战略。第