项目人员考评体系

目录第一篇管理办法.................................1第一章总则.......................................1第二章考评方法...................................1第三章节点考评...................................9第四章年度考评..................................11第五章申诉及其处理..............................13第六章附则......................................16第二篇实施细则................................17第七章型号项目考评评分表设计....................17第八章预研项目考评评分表设计....................33第九章民品项目考评评分表设计....................54第十章生产管理人员考评评分表设计................65项目人员考评体系设计方案第十一章技术人员个人年度综合考评评分表设计......80第十二章考评评分表填表说明......................83第三篇附件....................................84附件一：态度考评指标评定表........................84附件二：技术人员能力考核指标评定表...............85附件三：管理绩效考评指标评定表...................91附件四个人素质考评指标评定表....................92第一篇管理办法第一章总则第一条为促进七一0所业绩的提高，充分调动军品和民品项目成员的积极性和创造性，根据七一0所实际情况，特制定本办法。第二条适用对象本办法适用于全体项目技术人员，考评对象分为项目负责人和项目成员两大类。第三条考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1.薪酬发放；2.工资调整；3.员工培训；第二章考评方法第四条考评周期考评分为个人节点考评、项目节点考评（指整个项目的某个阶段结束）和年度考评。其中个人节点考评在每个项目成员工作节点结束后的15日内完成，项目节点考评在项目阶段结束后的30日内完成，年度考评于次年元月16－30日完成。第五条考评组织机构及职责划分（一）室技术考评委员会由研究室的主任、副主任、业务助理、各专业技术代表组成各室技术考评委员会，委员会成员由所考评管理委员会审批后确定，负责各室考评具体工作。负责各项目考评工作进行组织、指导和监督管理；负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正；负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标；负责项目负责人的考评评分；负责对项目负责人对直接下级考评结果的审批；负责技术人员的个人年度综合考评评分；项目技术人员考评申诉的处理。（二）人力资源部职责（军品项目由科技处配合对个人节点和项目节点的审核；民品项目由经营开发处配合审核）1.作为考评工作具体组织执行机构，主要负责：2.会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报所考评管理委员会审批；3.对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；4.协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；5.对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6.为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）各项目负责人的职责1.负责本项目考评工作的整体组织及监督管理；2.负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；3.指导项目成员收集整理考评信息；4.负责所属项目成员的个人考评评分和项目大节点结束时的考评评级；5.负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划。6.负责处理本项目关于考评工作的申述；第六条考评主体项目考核实行逐级考核制，室技术考评委员会对项目负责人和项目节点考评；项目负责人对分系统师考核；依次类推。第七条考评维度考评维度是对考评对象考评时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度、个人素质维度。每一个考评维度由相应的考评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维度、不同的考评评指标。（一）绩效：指被考评人员通过努力所取得的工作成果，从以下二个方面考评：1.任务绩效：考评设计人员项目任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《七一0所任务绩效考评指标》。不同的项目由设计人员的直接上级根据项目特点添加个性化的考评指标。2.管理绩效：考评项目负责人和分系统设计负责人对下属技术人员的管理和工作指导的绩效。（二）能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。主要包括以下几类：1.人际交往能力2.影响力3.领导能力（一般项目成员不予考核）4.沟通能力5.判断和决策能力6.计划和执行能力7.知识能力8.操作能力（三）态度：指被考评人员对待工作的态度。态度考评分为：1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性（四）个人素质1.工作事业心2.进取心3.职业道德第八条工作绩效目标的设立（一）项目争取成功后，军品项目由科技处制定科研实施计划和核拨额，民品项目由经营开发处制定项目实施计划和核拨额。核拨额以成本为中心确定，根据项目的性质特点，可以给与一定范围的不可预见费。对于在所层面争取的民品项目在各研究室范围内进行竞标，由研究室制定实施方案（包括成本预算，进度，质量，技术保障，技术人员的人数和水平等），由所考评管理委员会组织评审确定中标的研究室。（二）除特别重要的项目项目负责人由所或室直接指定外，其他项目的项目负责人原则上实行二次竞标确定，室技术考评委员会负责对竞标者的方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。（三）室与项目负责人根据方案签订责任书，由室技术考评委员会与项目负责人共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。项目负责人的责任书与考评表报送科技处或经营开发处和人力资源部备案。（四）项目负责人负责组建项目团队，选择项目成员原则上在本室范围内，如果本室内无合适人选，也可在其他室选择。项目绩效目标实行逐级分解制，项目负责人根据项目责任书和进度要求制定详细的工作进度和计划安排，然后将项目的进度和目标分解到分系统（或分项）负责人，制定考评指标和考评标准，形成分系统（或分项）负责人的个人节点考核表；分系统（或分项）负责人将个人承担的目标和任务再分解到直接下属技术人员，形成下属的个人节点考评表；以此类推，一直分解最底层的设计人员，形成低层设计人员的个人节点考评表。在考评表的制定过程中指标、指标标准、节点进度应经上下级之间共同协商，报上一级负责人审批后确定。考评表的格式详见实施细则，在具体的项目中若没有相应的考评表，可参照类似岗位的考评表制定。制定完备的考评表由考评者、被考评者以及业务助理各存一份。（五）节点进度和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定，并报技术考评委员会批准后，更改方可生效。项目负责人的进度和考评指标变更需经室技术考评委员会和所考评管理委员会审批。第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对项目影响最大的关键绩效指标（KPI），以3－5条为好，如进度、经费、技术水平和质量等指标。（二）务实性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，特别是所层面的核拨额和室层面的项目成本预算。（三）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条考评指标的权重权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见个人节点考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。（一）“一票否决”指标：如果设计人员的某项指标特别关键，若该项指标不能按时按质完成，将会影响整个项目进程或导致项目失败，设计人员的直接上级可将该项指标设置为一票否决式指标，如不能完成则节点考评为0分，取消该节点内的全部浮动岗位工资，若后果更为严重则取消年度浮动岗位工资。（二）“单项否决”指标：如果设计人员的某项指标特别重要，若该项指标不能按时保质完成，将导致在考评期内设计任务难以获得主要成果，直接上级可将该项指标设置为单项否决指标，如不能完成则该项指标对应分值为0分。第十一条考评记录考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评反馈和申诉处理的依据。第十二条考评评分考评评分表中的所有考评指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050第十三条综合评定个人等级（一）通过加权计算个人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到被考评人的个人节点综合得分。（二）在项目节点结束时根据个人节点综合得分排序与比例规定得出个人考评等级。（三）比例限制：根据项目节点考核结果，由项目负责人确定不同级别的比例，但不能突破评优等级比例限制。具体限制比例见下表：表2项目节点考核综合评定个人等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中一般差项目成员30%项目负责人表3年度绩效综合考评个人等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中一般差技术人员30%技术考评委员会（四）项目负责人的等级评定：由室技术考评委员会根据项目负责人得考评得分确定等级，具体见下表：表4项目负责人项目节点考核综合评定等级人员类别等级比例限制评定人优良中一般差项目负责人91-10081-9071-8061-7060技术考评委员会（五）项目节点的等级评定：项目节点不再单独考核，由室技术考评委员会根据项目负责人的任务绩效得分确定等级，具体见下表：表4项目负责人项目节点考核综合评定等级人员类别等级比例限制评定人优良中一般差项目节点91-10081-9071-8061-7060技术考评委员会对项目节点进行个人等级综合评定工作时，按照项目内所有成员各小节点得分的按时间加权平均数作为项目成员考评分数，从高到低进行排序。“优”“良”“中”“一般”的比例由项目负责人根据项目整体业绩提出比例建议，由室技术考评委员会审核，所考评管理委员会审批后确定，原则上“优”的比例不超过30%。“差”作为考评等级中的例外情况来确定，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，由项目负责人直接定为“差”，但必须将详细的理由向技术考评委员会解释说明。项目成员加权平均分=∑Sx×（Tx/T）（x=1，2，3，……）Sx代表项目小节点得分，Tx代表各节点的工作时间，T为各节点的工作时间的总和。项目节点的等级评定作为发放节点浮动岗位工资的依据，具体影响参见《七一0所薪酬设计方案》。年度绩效综合考评等级比例按照分数（年度内全部个人节点考评结果的平均分）进行排序，具体比例由室技术考评委员会根据每年的情况规定，作为发放年度浮动岗位工资的依据，具体影响参见《七一0所薪酬设计方案》。个人年度综合考评等级作为工资晋级的依据，具体比例由所考评管理委员会根据所的效益情况和室的效益情况确定。第十四条考评程序1.个人节点结束时由直接上级进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明；考评表交至业务助理。2.技术考评委员会每月定期对个人考评结果进行审核，业务助理负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见。最终考评结果报人力资源部。人力资源部使用考评结果计算个人节点浮动岗位工资，并随当月工资发放。3.项目节点结束时，由室技术考评委员会对项目节点核项目负责人进行考评并评定等级，项目负责人根据参与项目人员在该阶段得分高低排序确定项目人员的等级，军品项目考评结果报