项目全套报告PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C

宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会(第二部分)二OO一年七月二十三日THEBOSTONCONSULTINGGROUP-1-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C终期报告会的目的我们希望实现的目标向宝钢管理层全面展示项目研究成果和建议探讨我们对未来宝钢贸易组织结构所提出的建议•有关最高层组织结构和公司总体架构的考虑•成品贸易和铁矿石贸易的第二层组织结构的备选方案•宝钢剪切加工业务的潜在的发展途径分享新贸易体系实施的途径，并概要提出我们对下一步战略安排的看法•关键的后继决策及其实施步骤•宝钢贸易的后继发展和项目内容就其它国际钢铁企业（如：ThyssenKrupp）是怎样开发并管理他们的钢铁和贸易的业务组合，来分享新近调研成果-2-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C为时十周的项目已进入尾声数据采集初步的业务理念和战略备选方案初步的组织结构备选方案和关键绩效指标市场细分服务供应顾客需求组织结构比照最高层组织结构设计模块/阶段目标细分市场增值步骤服务供应所需能力和业务流程第二层组织结构设计关键实施步骤阶段一阶段二宝钢内部总结1234567周8910准备准备11回顾回顾-3-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C我们已经完成了所有工作关键信息综述设计了完整的新贸易体系，涵盖宝钢集团整个价值链•贸易业务范围•资产整合规划•公司架构的决策逻辑定义了核心贸易业务的业务模式，并设计了详细的组织结构备选方案•主要的战略推动力和发展方向•组织结构设计•发展途径贸易业务与宝钢集团的联系•整个宝钢贸易和采购供应链•电子商务战略备选方案和接口•物流接口备选方案战略实施步骤和总体实施路径-4-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C产出成果已经完成的工作第二阶段成果和目前进展情况（一）按照需要对战略的服务和定义进行修订：•目标产业•顾客细分市场•重点客户领域初步定义了将提供的增值服务：•成品业务的增值服务•铁矿石业务的增值服务•物流与电子商务的潜在接口完善业务的收入成本分析；收益/利润潜力；初步对投资领域进行了估算建立了大致的财务模型：•新贸易业务的财务•战略和组织结构建议可能带来的影响•重组对净资产的影响服务的初步定义组织结构设计业务理念方案和组织结构详细的现状评估3333333确定了成品业务的重点客户管理和目标，以及铁矿石业务扩展的目标领域（第一阶段）进一步完善了剪切业务的战略、服务定义和发展途径定义了整个价值链上的顾客细分市场逻辑和电子商务服务供应逻辑为贸易和钢厂间的重点客户管理赋予增值步骤和服务内容铁矿石业务扩展的增值服务（第一阶段）定义了电子商务与物流之间的接口方案铁矿石业务的收入成本（第一阶段）；剪切业务的经济收益和开发途径计算营业收入、成本、毛利和净资本估计关键建议对毛利可能产生的影响模拟宝钢国际贸易公司新结构的净资产情况333-5-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C第二阶段成果和目前进展情况（二）产出成果为宝钢整合后的贸易公司在总体上设计第二层组织结构宝钢贸易相关资源的整合方案成品和铁矿石业务的详细组织职能完善商业理念、能力和流程开发的内容–侧重于成品和铁矿石业务定义部门职能；管理层的职能与责任；初步定岗定编，关键绩效指标及薪酬设计原则方案确定物流与电子商务的接口–提出进一步发展的建议未来公司的关键绩效指标关键的实施步骤和阶段性目标已经完成的工作服务的初步定义组织结构设计业务理念方案和组织结构详细的现状评估3333333设计整个价值链上的第二层组织结构外部股东战略的决策架构和初步的合法重组方案修订职能与责任业务模式（第一阶段）；管理原则和核心流程修订核心业务的组织结构设计与职能新贸易公司自上而下的员工总数比照分析；修订可能会有的员工总数目标确定电子商务与物流的联系方案确定贸易公司整个价值链上的关键绩效指标实施步骤；确定下一步的关键事项；制定宝钢贸易业务的战略大纲33-6-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C组织结构设计服务内容初步定义第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计调整业务战略并推动下一阶段重组制定业务模式与组织结构实施并建立相应组织结构；制定业务组合第一阶段：10周第二阶段第三阶段•宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案；•职能部门分工、初步定岗定编；•市场潜力和顾客需求评估；•服务内容定义和内在收入成本分析;•高层次组织结构设计（第一与第二管理层次)•描绘所需建立的能力和运作流程；•组织结构的绩效指标。•定义实施进度以及下一步工作详细的现状评估业务理念选择方案和组织结构-7-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲推动贸易业成长目标的实现•制定具体的发展战略•确定合作伙伴以及投资者需求•国际战略•电子商务战略推动下一阶段的集团结构整合•集团内各钢厂采购战略的整合•集团内各钢厂的成品销售的整合•“公司上市战略”改善业务组合管理•价值管理•资产利用率•人员管理第一阶段：7月23日第二阶段第三阶段为核心业务设计新的贸易组织和业务模式•贸易业务范围•资产整合需求•确定公司结构的内在逻辑•为核心贸易业务设计组织结构•关键步骤以及路径明确贸易业务与宝钢集团的接口确定新的贸易结构实施公司组织结构，启动新型组织•推广新型组织结构•制定详细实施规划•任命核心管理层•调整管理梯队，达成共识调整业务组合•对现有贸易业务组合进行价值创造评估•确定需要发展和剥离的业务-8-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解...国际贸易设备废钢成品铁矿石战略与方向13贸易公司结构战略与组织结构剪切加工服务电子商务以及物流接口4管理层目标发展的架构第一阶段成果5变革途径2调整后的发展路径战略与组织结构-9-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C今日的关键议题6:00–9:00PM1:00–5:00PM第一部分第二部分核心战略与组织结构综述公司架构变革的途径•核心业务的战略推动力•组织结构设计的备选方案•管理原则和核心业务流程•潜在的电子商务以及物流接口•综述•最高层组织结构•定义总部职能•资产结构的备选方案•业务方向以及业务模型•战略资产：所需能力；关键绩效指标•核心建议所产生的财务影响•发展的架框：举例ThyssenKrupp•宝钢贸易今后要面对的问题-10-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C内容综述公司架构变革的途径核心战略与组织结构-11-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（一）远景与方向许多国外钢厂进入了下游领域，但同时也在核心钢铁领域加紧整合过程在上游，钢铁贸易，下游和其它多元化领域有约37家贸易相关部门和公司宝钢管理层已在几个关键领域对组织设计设定了方向新贸易公司业务将在一个独立的有多家股东的法人实体中运作宝钢集团将保持最大股东地位，但不介入日常工作在剪切服务领域的发展计划将使集团进入低资产密集度业务，并扩散了投资风险宝钢贸易业成为集团第二大支柱产业分析结论对宝钢的启示需在发展独立下游产业与整合核心钢铁业务之间作平衡需要复杂的重组努力，但同时也有很大机会产生整合和协同利益组织设计需平衡宝钢管理层的要求和业务逻辑新贸易公司需要能独立运作的组织构架需要评价各下游业务扩张方案的价值创造潜力，优先化投资项目需要设计合适的组织机构，制定业务组合-12-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢需要大力进行优化重组下游上游中游矿石与煤炭采购与贸易客户成品贸易国内贸易重点客户管理加工配送剪切服务中心废钢设备与零件分销与制造矿石物流港口与船运电子商务电子采购电子销售电子贸易宝钢集团成品物流钢厂竞争对手矿山设备供应商船运商贸易商运输仓储新业务汽车包装机械制造家电金属制品供应商客户国际业务设备成品其他海外客户宝钢股份其他宝钢钢厂物流仓储运输汽车销售钢铁产品深加工-13-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C1.在所参与的细分市场中成为市场领导者2.增强宝钢集团的利润率和资产回报率3.成为集团内部的第二大支柱产业新贸易业务的远景目标因此得以确立基于宝钢方的意见，我们提出如下建议远景目标核心钢铁生产贸易技术金融宝钢集团宝钢集团的业务组合...-14-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C宝钢管理层所面对的两个重要的发展方向1.在所参与的细分市场中成为市场领导者2.增强宝钢集团的利润率和资产回报率3.成为集团内部的第二大支柱产业远景目标•组织结构设计•集团的职能•公司结构战略•资产及能力•关键绩效指标建立组织结构•决策体制•优先发展的领域•价值创造的衡量•投资与剥离决定贸易业务组合今天报告会的重点发展方向-15-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C市场因素对宝钢的启示综述（二）公司结构新的组织结构由七个业务部门和三个中央职能部门组成最高层领导包括CEO/总裁，COO，CFO/CAO，CIO，人事总监和七个业务副总激活型公司总部将注重公司发展，业务组合管理和业务间协调联系引入外部股东战略由业务需要决定，但需由上向下地协调和控制基于一系列考虑因素，在每一业务中建立最优的法定资产控制权结构–50%净资产限制是关键问题各业务有着各自独特的战略，业务模型，资产，能力和绩效指标–对钢材贸易（重点客户管理）需用一体化的角度对待所设计的组织结构应立即适应发展的步伐明确反映宝钢价值链上各个环节的市场要求贸易资产的分配应符合客户群/细分市场的要求确保有足够的资源支持最重要的细分市场和/或客户内部因素确保贸易和生产的资产/业务目标一致，完全整合整合现有贸易相关资产确保得到整个公司的认同，充分利用公司内的各种战略资产-16-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C综述（三）核心战略与组织结构（KAM）研究成果对宝钢的启示宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调”•由钢厂负责战略导向和技术服务•贸易公司来管理客户关系和提供商务服务在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各地区具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系-17-PhaseII-Final-B-23Jul01-JS-dwl-SHI-C国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大宝钢在重点行业内的客户集中度很高客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求020406080100内贸细分直供客户细分2000年内贸销售的比例汽车集装箱金属制品其他非直供客户46%27%流通商5%7%54%直供客户34%18%9%020406080100•产品推荐及介绍•运输•质量异议处理•付款方式的灵活性•技术服务•用户走访•用户反馈•剪切配送基本服务付款方式贴身服务客户群１客户群２客户群３增值服务资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查-18-PhaseII-Final-B-23Jul01-J