战略新

俞凌雄老师简介中国顶级企业运营实战专家香港基业长兴国际教育集团有限公司董事长大连海漫建设集团有限公司董事世界知名企业路明科技集团高级顾问俞凌雄先生是一位典型的成功实践者.擅长企业战略,企业管理,团队执行.10年之内投资超过200万在学习上,接受过无数世界级,亚洲级大师的培训课程.从业务员做到中国100强民营企业,上市公司营销副总裁,集团企业总裁.亲自拜访亚洲顶级亿万富翁一百位以上,请教企业成功之道.带领团队累计完成销售额约50亿人民币.从200元人民币离家到拥有千万财富.总裁实战管理主讲俞凌雄中国前20年成功企业的特点老板的个人+社会资源变革的时代未来20年成功的企业战略+组织能力+制度+文化思考:总裁应该做什么?彼得.德鲁克管理并非理论管理是实践,是应用企业成在营销败在管理第一单元总裁授权管理的四个层次1.自己思考自己做事情2.自己思考叫员工做事情3.自己思考教员工做事情4.让员工思考再让员工做事情思考:下属问总裁如何做?总裁该怎么办?让员工思考再让员工做事情做老板一定要记住-人只会为他自己说的话全力以赴平庸的总裁自己忙的睡不着觉他的下属却在“呼呼大睡”优秀的总裁他的下属睡不着觉自己“呼呼大睡”案例:唐僧管理管理的定义:管理就是通过别人来完成工作目标总裁为什么不能一竿子到底?所有的员工都在等着你失败:因为只有你失败,才显出他们在你这里是正确的!企业教练原则只问问题,不给答案问到他说出你的答案为止教练的四大步骤一.面对微笑二.频频点头三.念念有词四.那就照你的意思去做人这一辈子都在寻找重要感如果你想要制造权力凡是超越他们如果你想要的是业绩,让他们超越你.案例:精工升职条件你不在场时,你的下属跟你在场时一个样授权原则—一.只能授出任务无法授出责任二.做对,功劳是下属的做错,责任由授权者承担不可授权的工作:超越决策级别的工作业绩评估纪律与政策的制定可以授权的工作:重复性的工作细节性的工作目的在发展下属的工作第二单元如何凝聚人心共同的远景-只有共同的梦想才能走到最远案例:毛泽东阿里巴巴卓越企业的远景:联想:高科技的联想.服务的联想.国际化的联想格兰仕:成为全球名牌家电生产制造中心TCL:创建具国际竞争力的世界级企业华为:成为世界一流的设备供应商远景=动力+方向解决方案:合伙人机制慧聪网百度蒙牛我们的机制人们是为未来而努力工作,而不是为现在而努力工作.所以,树立对未来的美好憧憬是提高员工内驱动力的关键要素.共同核心价值观:谁是真心.谁是假心做企业需不需要亲信?提供重大业绩的人对自己总是说是.服从的人吹牛拍马的人核心价值观告诉我们谁是真正的可以相信的人!阿里巴巴的价值观客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作：共享共担以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情世界伟大公司的核心价值观尊崇社会规律尊重客户凝聚员工解决方案:制定核心价值观培训导入战略目标—拥有共同的目标才能走到最后为什么需要战略目标?观点:远景和核心价值观解决”灵魂”需求战略目标解决”物质”需求.案例:联想”三步跨入500强”的战略目标一.到2000年,完成30亿美元;进入世界信息产业百强60名以内.二.到2005年,完成100亿美元,接近500强企业的最后一家.三.进入世界500强战略目标是远景的第一站第三单元企业持续发展之道一辆宝马可以开多少年?答案:无数年建立淘汰及提升机制故事:鹿与狼人进步是因为有危机感案例:华为-10%淘汰率阿里巴巴浙大案例:001集团创业型成长型成熟型思考:哪个淘汰率高总裁的最大责任:促使员工进步不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者思考:老鹰捉小鸡结果是什么?观点:孽爱使人落后挑战使人进步拿破仑见死不救拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增加了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。狼图腾狼群中最有威望,最有战斗力的狼是那些拐腿的狼,独眼的狼,短尾巴的狼和缺耳的狼,因为它们痛苦过,成为狼中精英.故事:老农赶牛思考：老农打快牛还是打慢牛?成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力求提高标准。——杰克·韦尔奇无功便是过，平庸即是错；有为就有位，无为必让位。倡导：多做少错，不做全错态度错误—惩罚VS教育能力错误—标准VS训练创新错误—鼓励VS控制给庸者以烫红的铁板，给能者以广阔的蓝天，给人才以没有“天花板”的舞台！1，传统投入产出模式人财物…加工转换投入产出产品(实体)要素“肌肉”人2，现代投入产出模式再生性要素非再生性要素加工转换产品投入产出人品外购内生当今成功的企业，既是优质产品制造商，更应该是一个（具有国际水准的职业化的）人力再造者（双品生产）。——佚名管理者与员工都是生产者，但两者的产品不同。管理者是优秀人品的生产者，然后由优秀的人品（员工）去生产优秀的产品！请问为什么孙悟空会火眼晶晶?思考:什么是我们企业的炼丹炉?再生性要素非再生性要素加工转换产品投入产出产品体服务创意人品顾客需求炼丹炉企业投入——产出模型自然人、经济人品牌战略人才战略供应商人才战略人才战略品牌战略管理当局人才战略人才战略顾客附加值最大化企业人、事业人双品生产技术、管理、劳动时间、信息、机会市场需求社会需要自然环境人才战略答案:人力资源培训中心一个成功的企业，一定是先找市场，后办工厂。——张瑞敏一个成功的企业，一定是先找市场，后办学校，再开工厂。——佚名案例：--黄埔军校；--中共中央党校。--西子大学--阿里学院--大连万达第四单元管理绩效什么是效率？要战胜敌人，就要在情报、战略组织、战役实施以及士气上更胜敌人一筹。——军事家拿破仑要成为成功的商业领袖，无论从事什么行业，都要比竞争对手做得更快一点。——企业家李嘉诚一个民族、国家、地区富裕程度，取决于这个民族、国家、地区的效率。——诺贝尔经济学奖获得者曼昆思考：为什么东北大兴安岭遍布参天大树？思考：为什么运动项目的破记录通常都发生在赛场上？思考：为什么“店多隆市”？思考：为什么一个老人离世后的一定时间内，他的老伴通常也会离世竞争法则是天则！竞争法则是宇宙法则！思考：科技是第一生产力？观点：竞争是第一生产力，科技是第一生产要素。推论1：管理的精髓是竞争而非协调。推论2：只有内部竞争比外部竞争更激烈，才能最终在市场竞争中赢得胜利！原则之五：骨干是折腾出来的打天下时一定是效率优先坐天下时才能兼顾公平能打胜仗是硬道理攻下山头你就是连长！建议：车间管理班组化，班组管理市场化。营销管理区域化，区域经营直统化。思考：人的竞争从什么时候开始？观点：在成为人之前。能者怕没有竞争庸者则惧怕竞争案例：中国女子体操运动员谈备战奥运会。（央视2004/7/31晚体育专题）我难以容忍没有对手，更以一种积极、友善、包容的心态向同行学习，与同行交流；将同行看成“导师”，从“导师”的行为中学会全部诀窍；为“导师”的成功而感到由衷的高兴并迎头赶上。竞争对手每天都在思考如何战胜我，并毫不留情地指出、利用我的缺点加以进攻，这就帮我改正缺点，完善自我，不断进步。沧海横流，方显英雄本色。只有参与激烈市场竞争的组织与个人，才能真正站住脚跟，获取更大的发展。自知者英自胜者雄英雄向自己挑战！统治VS分治案例:为何三个和尚没水喝邓小平观点:同事—为了一个共同目标做不同事情的人让每一个员工具备老板思维企业就会大发展第五单元从人治到法制皇帝VS总统分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。你想到了什么同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题观点:好的制度能让坏人没有办法做坏事,时间久了就变成了好人!观点:坏的制度能让好人做坏事,时间久了好人变成坏人!多修路少修人系统化标准化文化与制度的关系文化的宣贯制度业务流程与作业制度管理制度薪酬制度考核制度企业文化管理者的核心责任是修路—而非修人不是想方设法处理犯错的人而是让人没办法犯错误思考:不让男人花心最好的方法是什么?观点:最好的方法是让他身边没有女人企业家:嘴硬-心软观点:嘴硬-心也硬案例:我应不应该开除小女孩?原则第一哥们第二哥们可以两肋插刀，也可以互相残杀；同志不必两肋插刀，但也不可以背叛。案例:精工找会议室打卡违章不求上进中医和西医中餐和西餐第六单元文化管理身体+灵魂世界最成功的文化管理企业(老板)释迦牟尼(厂房)庙宇(产品)元宝(员工)和尚(消费者)信徒文化的两个“纬度”“文化的时间”是否悠久“文化的生产力”是否高思考:如果我们在坐的一起逃亡到一个无人的岛上生活,你们第一件事情做什么?五月花号公约契约殖民地的先驱是1620年由一批清教徒建立的普利茅斯殖民地。这些清教徒是英国清教中的激进派，他们因不满英国国教的奢侈腐败而移居荷兰，原希望借助那里的宽容气氛来保持他们的宗教信仰，但很快发现事与愿违。荷兰在宗教上的自由与宽容反而使清教徒的后代对英国清教产生了抵触。得知弗吉尼亚开发北美后，这批清教徒便与弗吉尼亚公司协商，希望在后者所拥有的领地上建立一个宗教殖民地。弗吉尼亚公司同意了清教徒的要求，准许他们建立一个“特殊的殖民地”，并享有高度的自治权。这次伟大的航行也使他们付出了沉重的代价。他们从英国出逃时，已经完全抛弃了自己的家业，在那个生产力和物质文明不发达的时代，他们到了荷兰几乎变得身无分文，不得不重新寻找谋生手段。从荷兰再次出逃，意味着他们永远也不可能再回到欧洲大陆上来了。“五月花号”出发时，岸上所有送行的人，包括看见这一场景的人，都流出了眼泪。在66天的航行中，许多人死在路上，活着的人无法安置他们的尸体，这些人只得葬身大海。上岸后，又碰上一场刚刚过去的大瘟疫，疾病再次夺去了一部分人的生命。一对夫妻在出走时把几个孩子留在了荷兰，当四年后孩子来到美洲时，已经再也见不到他们的妈妈了。从出发到上岸后半年内的时间里，“五月花号”上的乘客死了将近一半。为了防范外来的袭击，他们在住处山坡上筑起了炮台。事实上他们也曾和印地安人发生过矛盾冲突，经过很长时间的磨合才找到了相处的尺度。五月花号公约经过长途跋涉，他们终于可以望见美丽新世界了。这时候，船反而停了下来，船上的成年男子在低声讨论着：我们将如何管理未来的新世界，依靠什么？领袖的权威？军队的威力还是国王的恩赐？他们决定将这个问题弄清楚之后再上岸。讨论十分激烈。最后，他们决定共同签署一份名为《五月花号公约》的契约。公约内容是：“为了上帝的荣耀，为了增强基督教信仰，为了提高我们国王和国家的荣誉，我们漂洋过海，在维吉尼亚北部开发第一个殖民地。我们在上帝面前共同立誓签约，自愿结为一民众自治团体。为了使上述目的能得到更好地实施、维护和发展，将来不时依此而制定颁布的被认为是对这个殖民地全体人民都最适合、最方便的法律、法规、条令、宪章和公职，我们都保证遵守和服从。”第一阶段：有领袖，没组织第二阶段：有组织，没纪律第三阶段：有组织，有纪律第四阶段：有文化的组织组织成长的四个阶段组织成长的四个阶段1、每一分每一秒做最有生命力的事情.2、一日之计在于昨夜.3、一开始就要冲刺.4、一次性就将事情做对5、做对的事