项目团队(2)

项目团队•项目团队的特点•项目团队和它的管理班子有一大特点即其成员多数是临时借调而来，来自不同的职能部门或组织机构。•随着项目进展，项目团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化。•团队成员往往要接受项目经理和原组织机构负责人的双重领导。项目团队建设对保证项目成功更有重要的意义。项目团队的凝聚力•项目团队的整体目标和需要紧密配合的工作性质，决定了项目团队不仅要调动成员个人的积极性，还必须形成群体的凝聚力。•群体的凝聚力来源于三个基本方面，即群体目标、群体活动和人际关系。确立群体目标、组织群体活动、改善人际关系都是项目经理应负起的责任。群体凝聚力的来源群体目标群体凝聚力群体活动人际关系项目经理•项目经理是项目之魂。他像交响乐队指挥一样，面对着乐队，默念着乐谱，演绎乐曲的抑扬顿挫，高潮和恬静.项目经理（续）•项目管理和领导才能对项目的成败至关重要。项目经理对问题的处理能够决定项目的成本、完成时间和对人力资源的利用效率。因此，选择项目经理就显得非常重要。作为一个项目经理所需要具备的素质包括：1、领导能力2、沟通能力3、组织能力4、激励能力5、决策能力6、综合能力领导能力•领导能力是项目经理最重要的素质。•领导能力主要包括：影响他人的技能；委派任务的技能；谈判技能。领导能力（续）•影响他人的技能要影响他人必须具备：1、良好的说服技能。2、经受过考验的历史背景。3、具有展示控制团队的个人权威的能力。4、逻辑思维清晰。5、以身作则的工作作风，成为职工的榜样。6、具有忍耐力。领导能力（续）•委派任务的技能委派任务必须具备的能力：1、能够发动和影响别人开始工作；在团队内明确规则和职责。2、敢于授权，例如允许任务负责人行使许可的管理职权。3、分派任务和纠正问题而不产生个人冲突。4、能够承认发生的错误。5、保持对团对的支持。6、能与团队成员商议问题。领导能力（续）•谈判技能谈判的能力要求：具备消除分歧达成一致或使项目向前运行的知识和技能；具有在两方或多方之间进行谈判的才能；项目经理必须能和各种不同的人打交道，赢得他们的支持和对项目的协助。项目经理需要在不违背事实的情况下说服别人项目的优点。沟通能力•项目经理是全体职工的中枢，也是团队沟通的中枢。•首先要具有向职员阐明目标的能力，阐明团队具体作用和职责的能力。•善于适时清楚地发出口头或书面信息，表达自己的意图；要善于接受信息。组织能力•管理项目最为困难的方面之一就是保证项目团队能齐心合力去实现即定的目标。而项目经理必须能够建立一支团结的、相互激励的团队，避免各自为政。激励能力•没有动力激励项目就不可能完成。•项目经理应是乐观的•幽默感和对任何事物都感兴趣的态度•领导风格,要激励员工努力工作领导需要具备下列素质：激励能力•领导的性格领导的性格非常重要，尤其是当他和各种不同性格的人打交道的时候。团队领导应当具备想象力、自信心和鼓舞团队士气的能力。激励能力（续）•管理的风格独裁风格民主风格自由主义方式随机方式决策能力•成功的项目经理会对具体的环境采用不同的方法。项目经理在条件允许时，是与团队成员商议问题，倾听各种的不同意见，消除分歧努力达成一致的领导人。•但他们应该善于洞察形势和随机应变，适时做出果断的决策。综合能力•综合是项目领导分析项目需要的各种专业技能，并把这些专业技能集中起来完成项目。为了做到这一点，项目经理需要具备开放的个性和识别需求和各方方面最佳人选的洞察力。•期限的压力、技术上的不确定性以及还要和各种各样的、有时甚至是与固执的专业人员领域的成果结合起来，因此项目经理应该掌握较为全面的商业基本知识和知道不同的专业领域是如何相互作用促使企业的成功。综合能力（续）•关系应该在你需要之前建立，不要现抱佛脚。•信任是通过经常的、面对面接触建立起来的。组织的项目管理•传统管理模式是通过最初的新建项目使组织形成某种业务能力，并在此基础上重复运作，逐渐改进，实现平缓式发展。•项目化管理模式是通过一系列项目不断的创新、改革和提升能力，将重复运作减少，实现跳跃式发展。组织业务按项目进行管理是组织面临竞争的需要。组织业务的管理模式示意图组织业务提升组织业务提升运作项目项目（平缓式发展）（a）传统管理模式（跳跃式发展）（b）项目化管理模式时间项目团队形成•形成阶段•形成阶段促使个体成员转变为团队成员。每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受。•为使项目团队明确方向，项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成功所产生的益处；公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理在这一阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程，规范沟通渠道、审批及文件记录工作。•在这一阶段，对于项目成员采取的激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。震荡阶段这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如，任务比预计的更繁重或更困难；成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张；成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。因此在这一阶段，项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制来使其自行消失。这时，对于项目成员采取的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。正规阶段经受了震荡阶段的考验，项目团队就进入了发展的正规阶段。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。在正规阶段，项目经理采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发掘每个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；二是尽可能地多创造团队成员之间互相沟通、相互学习的环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给员工充分的知识激励。表现阶段团队成长的最后阶段是表现阶段。这时，项目团队积极工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识或技巧在团队内部快速共享。这一阶段，项目经理需要特点关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理就需要协助支持修正行动的制定与执行。这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。有成效的项目团队仅把一组人员集合在一个项目中共同工作，并不能形成团队。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，以实现项目目标。要使这些成员发展成为一个有效协作的团队，既要项目经理付出努力，也需要项目团队中每位成员的付出。项目团队工作是否有效率，能决定项目的成败。尽管要有计划，需要项目管理技能，但人员---项目经理及项目团队，才是项目成功的关键。项目成功确实需要一个有成效的团队。有成效的项目团队有成效的项目团队的特点包括：1、对项目目标的清晰理解。2、对每位成员角色和职责的明确期望。3、目标导向。4、高度的合作互助。5、高度信任。对项目目标的清晰理解为使项目团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度计划。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。对每位成员的角色和职责的明确期望有成效的项目团队的成员要参与制定项目计划，这样他们就能知道怎样将他们的工作结合起来。团队成员重视彼此的知识与技能，并能肯定为实现项目目标所付出的劳动。每位成员承担职责，完成他（她）在项目的任务。目标导向有成效的项目团队中的每位成员都强烈希望为取得项目目标付出努力。为树立一个良好的典范，项目经理需要为大家确定努力工作的标准。团队成员能积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。例如，为使项目按计划进行，必要时成员愿意加班、牺牲周末和午餐时间来完成工作。高度的合作互助一个有成效的项目团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员愿意交流信息、想法及感情。他们不羞于寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成自己分派的任务。基于这样的合作，团队就能在解决问题时有创造性，并能及时地做出决策。高度信任一个有成效的团队成员理解他们之间的相互依赖性，承认团队中的每位成员都是项目成功的重要因素。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。阻碍团队工作的障碍尽管每个项目团队都有潜力来高效率地工作，但通常会存在一些障碍，使得团队难以实现其力所能及的效率水平。下面是一些对项目团队有效工作的障碍。以及克服这些障碍的建议。目标不明确角色和职责不明确项目的结构不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为团队障碍团队需要激励激励在团队建设中也很重要，项目经理不仅要善于把项目人员团结在一起，还要善于调动他们的工作热情，激励每一个队员努力工作。团队需要激励（续）激励，就其内容来说，可归于精神激励和物质激励两大系统。精神激励是采用精神鼓励的手段调动人的积极性；物质激励是采用物质鼓励的手段来调动人的积极性。目标激励李自成起义时流行这样的民谣：“开了大门迎闯王，闯王来了不纳粮。”这就是一种目标激励。即通过目标的设置和提出进行激励。参加马拉松赛跑的运动员，当有人告诉他只有最后100米，再加把劲就可夺得冠军时，他就会信心倍增，加快速度完成最后的冲刺。目标激励（续）目标激励，需要注意的是目标的确定。若目标难度太大，很难实现，则容易失去信心；若目标难度过小，又可能激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着的目标，积极性才是最高的”。因为这样的目标最能满足个人的价值需要。榜样激励“榜样的力量是无穷的”。榜样是人行动的参照系。“别人能做到的，我经过努力，也一定能做到。”“人一能之，已百之；人十能之，已千之。”在日本，松下幸之助注重以身作则，他认为优秀的管理者要以身作则，起模范作用。这样会影响带动其他员工，使他们争相效仿，所谓“一马当先，万马奔腾”。榜样激励（续）项目经理如果能建立起一套科学、合理、引人的“参照系”，就会把人们的行为朝实现项日目标的方向引导。项目经理在实施榜样激励时要注意榜样不能人为地确定，必须从群体行为中孕育、成长起来，必须为大家所公认。危机激励关于危机激励我国古代有许多生动的例证，如背水一战，置之死地而后生，情急生智等等。面对风险，有的企业遭遇失败，但有的企业却把它转化为企业发展的动力，成了一种激励。文化激励企业文化作为一股管理新潮，其产生与近几十年来美国与日本的经济竞争有直接关系。80年代初，美国管理者发现日美企业管理的差异根本点不在于管理方法和手段上，而在管理因素上。美国：过于强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等硬因素；日本：企业经营管理的传统模式，具有鲜明的非理性主义色彩，即比较注重目标、信息、价值观，文化这类软因素。最大限度地发挥职工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性。文化激励（续）信任微妙性亲密性员工持股激励所谓员工持股，其形式是多种多样的，其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，其同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制。