人力资源管理的中国特色及应用策略

日（原新华信管理咨询）人力资源管理的中国特色及应用策略人力资源管理的中国特色及应用策略主讲人：郭辰讲师简介——郭辰z大学毕业，计算机专业z亚洲最大的火电厂，技术及技术管理，组织部干部z中国人民大学MBAzNOKIA人力资源部经理z北京首信集团人力资源总监z北京TOPGEM培训（咨询）集团公司董事副总裁z新华信正略钧策副总裁、合伙人z大学毕业，计算机专业z亚洲最大的火电厂，技术及技术管理，组织部干部z中国人民大学MBAzNOKIA人力资源部经理z北京首信集团人力资源总监z北京TOPGEM培训（咨询）集团公司董事副总裁z新华信正略钧策副总裁、合伙人工作履历•业务专长：公司战略规划；组织结构设计；大型企业（集团）业务及经营管理；大型企业（集团）人力资源管理全面提升等•行业专长：通信业、制造业、能源等•部分咨询客户国家电网公司、中国电力投资集团、重庆电力、西安电力、四川长虹股份(集团)公司、中国三峡总公司、中纺集团、中国五矿集团、成都飞机制造集团、西安飞机制造集团、一汽集团、重庆渝安摩托车集团公司、东风—渝安微车公司、广州广船国际造船厂、山西移动、秦皇岛移动、•参与近百个咨询客户、．．．•业务专长：公司战略规划；组织结构设计；大型企业（集团）业务及经营管理；大型企业（集团）人力资源管理全面提升等•行业专长：通信业、制造业、能源等•部分咨询客户国家电网公司、中国电力投资集团、重庆电力、西安电力、四川长虹股份(集团)公司、中国三峡总公司、中纺集团、中国五矿集团、成都飞机制造集团、西安飞机制造集团、一汽集团、重庆渝安摩托车集团公司、东风—渝安微车公司、广州广船国际造船厂、山西移动、秦皇岛移动、•参与近百个咨询客户、．．．咨询项目今日议题¾¾人力资源管理面临的形势人力资源管理面临的形势¾¾人力资源管理的任务与策略人力资源管理的任务与策略关键词之一：竞争趋同性•市场的充分竞争性、产品的同质化、竞争的加剧化•传统的竞争形式，即成本、技术、配送、生产以及产品特征等，迟早都可能被复制，他们会变成台面上的赌注，一定要让他们做赛手，但他们不能保证你是赢家传统企业竞争•在新经济中，成功的组织将是那些能够将战略迅速地转化为行动、明智而有效地管理工作流程、最大限度地发挥员工的贡献，以及创造无缝变革环境的组织，胜利将来自于组织的能力，比如速度、反映、敏捷、学习能力以及员工素质现代企业竞争关键在于员工的管理方式（为顾客提供最佳服务；员工是企业最宝贵的资产——“合作者”，提供各种培训，支付竞争力薪酬）致胜关键致胜关键面对激烈竞争的市场环境，和创新一样，变革正在成为多数企业发展的主旋律GEIBMHPERISSIONMOTOROLANOKIA．．．15年电脑行业:一个“联想”站起来,中国长城,福建实达,南京同和,沈阳和光,西安海星,上海扬子江一大批公司倒下去:衰弱,边缘化和退出西安海星沈阳和光福建实达中国长城南京同和1991年的电脑行业15年家电行业:海尔,TCL、长虹站起来,牡丹电视,金星电视,北京电视,香雪海冰箱,水仙洗衣机,爱妻洗衣机,威力洗衣机等一大批品牌倒下去威力洗衣机北京电视香雪海冰箱牡丹电视金星电视1991年的电视行业10年的外贸行业,1996年的16个“中国”字头的公司,10年以后,只有4家还有影响力中国化工中国粮油中国五矿中国机械中国仪器中国技术中国土畜中国医保中国包装中国纺织中国丝绸中国基地中国华润中国南光中国出服中国援外中化集团中国粮油1996年2006年中国五矿中国华润如果以20年为一个周期，著名企业的生存率：全社会1%!回顾28年的改革开放路程,20年的著名乡镇企业还有谁?浙江杭州娃哈哈,万向,…?如果以10年为一个周期,著名企业的生存率:10%!如果以20年为一个周期,著名企业的生存率:1%!企业的兴衰就象椰风——挡也挡不住关键词之二：核心人才稀缺性•“你可以有高楼大厦和资金，但是你需要员工才能完成交易”——THOMAS（IBM）“一个竞争对手可以购买同样的飞机，采取同样的程序，但它绝不可能效仿西南航空公司员工的精神.”——SoutnWestCEO“如果把我们最优秀的20名员工拿走,微软将变成一个无足轻重的企业”——比尔．盖茨“你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”--美通用食品公司总裁佛朗克斯正略钧策认为，在激烈的市场竞争中，企业要赢得竞争优势，实现可持续快速发展，迫切需要解决人才、组织管理和激励三大方面的问题战略人才组织管理•是否有明确的战略目标？•实现战略目标的措施？•战略实现的资源配置如何？•哪些岗位、哪些人是实现公司战略的核心人才？•有否足够的人才构建强有力的经营领导班子及核心运营团队，以保证既定战略目标的实现？•如何激活现有存量人才，提高员工的积极性？•如何设计责权利清晰的集团管控模式？•如何设计合理的组织结构，以适应公司快速发展？•如何设计职责清晰，编制合理的岗位管理体系？•如何实现责任到岗、到人，各司其责？•如何建立业绩压力层层传递的绩效管理机制？•如何有效激励经营管理层和核心运作团队？•如何设计有针对性的培训体系和职业生涯发展体系，提高员工积极性和动力？•如何保证高效的执行力？激励人才培育：企业永恒的主题高低配置低高配置高高配置低低配置高级人才低位使用低级人才高位使用高级人才高位使用低级人才低位使用创业期发展期调整期成熟期正略钧策模型：“企业的人才危机周期”快速增长期衰退期通过人创造竞争优势，提升企业增值能力服务水平提高以降低成本为目标付费意愿增强以低成本确立价格基础员工愿意并且能够更快更好地完成工作目标将管理转化为价值高价值服务（低成本/高质量）满足顾客需求（为顾客创造价值）得到/重新得到好口碑/树立品牌形象特定成本下的适当收入利润与发展（股东获取价值）降低机会成本经营流程和行为的标准导致卓越的努力和经营成果企业满足员工金钱和非金钱需求为员工创造价值价值创造与转化循环关键词之三：成长阶段化企业领导人的胆魄和意识，市场机会的把握，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题、文化融合问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，步入一定发展阶段的企业已逐步向现代管理模式转变传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段转变意识、破除经验习惯式粗放型管理，吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平传统文化的融合性¾集体主义z“好好先生”的定位与“不患寡而患不均”的心态z鼓励个人VS嫉妒、孤立、不配合的现状¾中国的德治思想z以德为考量的体系z不主动是要保持关系的和谐¾中国的中庸之道z直接主管负责制VS360度考核¾中国的面子问题z绩效考核结果就是对人的“盖棺定论”继承与变革的时效性z学习意识：由“生产型”向“经营型”转变，管理者充当教练和培训师角色z竞争意识：从封闭的自我意识向开放的市场竞争意识转变z人才价值意识：从“人治”向“法制”转变z规范化管理意识：由经验型/粗放型管理向规范制度化/精细化管理转变疑问：人力资源管理到底起什么作用？OpportunitiesThreats•质疑人力资源的作用：是否应当废除人力资源管理？•如何构筑与业务重点相一致的、能够快速适应不断变化的竞争优势的人力资源战略？今日议题¾¾人力资源管理面临的形势人力资源管理面临的形势¾¾人力资源管理的任务与策略人力资源管理的任务与策略我们的任务：保证合适的人，放在合适的岗位上，进行有效的激励，创造期望的业绩公司目标部门目标岗位目标绩效目标个人目标需求目标人力信息反馈体系人力约束激励体系工作表现人力配置沟通努力程度从外部看,人力资源管理就是要在企业内部形成良好的人才生态环境,使得企业能不断吸纳优秀人才；从内部看,人力资源管理就是要创造一种人才成长的管理机制,使人才不断为企业创造价值从外部看,人力资源管理就是要在企业内部形成良好的人才生态环境,使得企业能不断吸纳优秀人才；从内部看,人力资源管理就是要创造一种人才成长的管理机制,使人才不断为企业创造价值机构设置“三定”流程建设培训．．．素质模型任职资格薪酬福利绩效管理．．．保证合适的人，放在合适的岗位上，进行有效的激励，创造期望的业绩人力资源管理必须有所作为：要求设计一种适应本组织战略的、完善而适用的人力资源管理与开发办法贡献回报贡献=回报贡献回报*格雷欣法则措施之一：实现由人事管理-人力资源管理-人力资本管理的HR转型被视为障碍被视为机遇中国全球中国全球直线经理管理下属员工的能力42%54%25%36%人力资源员工的技能/能力54%53%27%56%人力资源价值的业务理解44%46%67%48%直线经理的态度15%39%15%24%技术19%29%42%40%业务领导19%29%23%40%人力资源领导29%27%48%48%人力资源组织形式25%24%13%25%能否获得必要的技能6%23%6%19%国家/文化的差异性13%19%2%14%法规性制约15%19%4%10%劳动力多样化4%16%6%16%能否获得当地市场的解决方案15%16%19%18%职能资料来源：《2006年全球人力资源转型研究》——美世咨询——提升未来人力资源职能作用的机遇和障碍目前和未来几年人力资源管理的首要职能资料来源：《2006年全球人力资源转型研究》——美世咨询职能目前（全球）未来2-3年（全球）中国（目前）未来2-3年（中国）人力资本战略40%64%16%57%人才管理49%55%61%39%变革管理42%38%23%27%领导能力开发49%52%43%50%组织设计21%18%9%5%组织发展35%40%30%57%人力资源职能的高效运营46%32%66%32%劳动力规划31%24%16%7%继任计划24%27%20%23%劳资关系32%19%11%0%风险管理18%17%5%5%企业目前面临的主要人力资本挑战挑战中国全球获得关键人才/现有人才的缺乏60%43%推动企业内部文化和行为的转变32%40%增强领导能力29%40%留住关键人才54%38%提高直线经理履行人力资源管理职责的能力13%26%继任计划16%24%提高劳动生产力17%22%缩减人员5%20%鼓励组织创新11%18%根据运营绩效的变化调整人员3%18%衡量人力资本对绩效的贡献6%17%在企业战略/方向方面缺乏一致性3%16%降低整体人力资本成本6%16%收购或兼并过程中以及之后的人力资本管理12%15%劳动力规划3%14%资料来源：《2006年全球人力资源转型研究》——美世咨询措施之二：战略人力资源管理，将人与企业的战略有机结合起来并提高企业增值能力，这是企业和企业经营者真正需要的外部环境•竞争•政府规章•技术•市场趋势•经济内部环境•文化•结构•政治•员工技能•以往的战略业务单位战略企业战略HR战略•HR规划•工作及工作体系设计(组织结构及工作分析)理念规划配置开发评价HR信息系统•支撑战略人力资源管理的核心思想是，所有有关人员管理方式与创新都必须与组织的整体战略一致并支持组织的整体战略。如果人员管理体系与企业战略（愿景及使命）不相匹配，组织就无望持续发展与成功。战略人力资源管理模型激励战略人力资源管理的成果提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统水平提高整体劳动生产率财务客户内部运营学习成长股东满意客户满意员工满意措施之三：大人力资源管理理念，必须让各级管理者成为人力资源管理的参与者、倡导者和执行者组织好自己组织好自己组织好部属组