项目工程经济管理

工程经济管理的总体指导思想是把成本管理作为项目管理核心，通过强化项目管理各要素，扎实推进项目成本控制策划，巩固和强化经济活动分析的质量和效果，不断提高并升华项目管理水平,努力降低项目成本；深入开展“二次经营”工作，着力创造更好的效益,实现项目预期盈利目标。下面从以下几个方面来介绍：•（一）、工程经济部职责介绍•（二）、项目工程经济管理现状•（三）、项目工程经济管理工作内容（一）.工程经济部职责介绍工程经济部是集团公司近两年新成立的部门，他的前身为预算合同部，或者是成本管理部，工作人员即我们大家熟知的预算员、造价员、造价工程师。工程经济部主要职责有以下几点：1.贯彻执行国家、行业和地方有关建设工程造价管理的方针、政策、规定，负责公司工程、经济合同管理，制定合同管理办法，认真审核合同内容，对各单位合同履行情况进行督促和检查，提出改进措施和建议。2.负责公司责任成本管理、制定成本管理办法，并组织实施，组织并参加工程项目的经济评估工作，指导公司责任成本管理工作。责任成本的概念：责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本。责任成本管理是将直接发生成本和费用的各级生产单位和业务部门划分的各个层次的责任者，根据各责任者的责任范围，编制责任预算，签订目标责任书。各责任者在责任成本范围内，努力实现节余，并系统地进行责任成本控制、核算、分析、考核、兑现的管理活动。3.负责公司验工计价工作，制定验工计价管理办法，严格按程序拨付工程款，对少拨超拨工程款提出改进与纠正措施。验工计价的概念：验工计价是指对建设工程中已完合格数量或者工作进行验收、计量和对经验收、计量的工程数量或者工作进行计价活动的总称。验工计价是办理结算价款的依据。4.负责公司调差索赔工作，制定公司调差索赔管理办法，收集、整理调差索赔资料，编制项目调差索赔方案，全过程参与调差索赔谈判。调差索赔是指是通过承包施工合同条款的规定，对合同价进行适当的公正调整，以弥补承包商不应承受的损失，使承包合同的风险分担程度趋于合理。通俗的说，索赔就是要求取得应该属于自己的东西，也是要求补偿自己损失的权利。索赔是维护施工合同签约者合法利益的一项根本性管理措施。5.对公司内部承包合同和工程分包的履行情况进行监督检查，对实施合同，工程分包过程中存在的问题提出改进措施与建议。6.负责公司经济活动分析，制定经济活动分析管理办法，指导公司各单位开展经济活动分析工作。（二）、项目工程经济管理现状•一、目前项目管理粗放，盈利水平较低，项目增收创效意识薄弱，部分项目积极性、主动性不强，基础工作做的不扎实，与设计院、业主等相关部门信息沟通不畅通。各项目预算管理人员对合同管理知识相对匮乏，增收创效管理缺乏系统的策化研究实施，造成部份变更为被动变更，而非主动变更；收尾期项目的调差索赔管理重视不够，收尾期往往是效益回笼的关键期，此时大部份成本已确定，每收回的一分钱都是利润，往往各项目在这个期间主管人员流失严重、调动频繁，人员调动前后相互交接不清，使得施工期打的基础做的工作付之东流，更甚至到后期纯粹无人管理，大量效益流失。•二、2011年公司建立和完善了各项目劳务施工队伍统计台帐、分包合同管理台帐，规范了劳务施工队伍准入、选用、考核管理及合同签订程序，对全公司的劳务分包合同进行了统一管理；根据项目特点及资源配制，制定了多模式并举的分包管理模式，规避了成本过程控制中的难度。纠正了部分不规范的劳务分包合同文本，对劳务分包结算资料加强监控。•但是，劳务管理各项规定还需进一步落实。目前：①劳务队伍进场把关不严、准入不规范、“四证一照”（营业执照、资质证书、组织机构代码证、税务登记证、安全生产许可证、法人资格证明或授权委托证明）不全或过期、使用无准入证及信誉不好、施工能力不强的劳务队伍现象依然存在；②劳务队伍选用未进行招标竞选或集体评价择优选择的现象还有发生；③劳务分包合同管理不够规范，存在合同条款不够严密，内容前后相互予盾，分包单价包含的内容叙述不清，造成劳务队最终结算时扯皮现象时有发生，先进场后签合同、随意增加合同外结算内容或签订补充协议，提高合同单价、结算资料及签字手续不齐全现象未能根治；不严格执行合同，对于合同中约定的物资、小型设备损耗，最终结算不进行核定，超耗部份不扣款的现象普遍存在；劳务队伍使用的机械设备，无统一调度，无标准，大马拉小车，机械使用率较低的现象无有效处理措施；④存在清理劳务队伍造成严重效益流失的等现象。⑤劳务队伍与劳务人员签订的劳动合同、劳务人员工资支付单等备案不齐全等现象时有发生。•三、项目经济活动分析还未有效开展，干活不算帐的现象还大量存在。开展经济活动分析也是流于形式，经济活动分析只对数据进行罗列，未通过分析数据找出管理中存在的问题，即使分析，分析数据也不真实，各部门之间工号区分不一致，工号物资实际消耗盘点不实，帐面实际消耗套用设计数量支出，以假乱真现象时有发生，机械设备无单机消耗台帐，各工号消耗机械费无法准确统计，造成物资、机械设备使用无法按工号入帐；劳务结算不及时，有的项目已交付运营还有大量劳务费用未结算，有的项目成本预提造成了成本不实，更甚之合同不签或签开口合同等等原因造成无法进行详细节超分析；未严格控制经费支出，经费支出超出责任成本下达计划。以上这些，都需要我们积极面对，制定有效措施认真加以解决。（三）、项目工程经济管理工作内容•一、建立动态的责任成本预算编制及监管制度，科学准确的为项目编制计划成本预算确定控制指标•二、项目责任成本计划及成本控制管理•三、劳务队伍的建设和劳务分包管理•四、经济活动分析管理•五、二次经营及增收创效管理（三）、项目工程经济管理工作内容•我先向大家讲述公司及项目工程经济管理的几个流程，让大家了解一下项目工程经济管理都需要干些什么，干这些事情都需要在哪个环节去干。前两年各子分公司都在进行“四定”工作，好多人都在说四定，但四定指的是哪四定可能知道的人不多，也有的人说四定就是涨工资，这都是片面的理解。四定是指定岗（即“有什么事、设什么岗”）、定员（即“设什么岗、上什么人”）、定责（即“到什么岗、干什么活”）、定薪（“干什么活、拿什么钱”）。四定的目的就是通过机构设置和职责调整，进一步明确部门职责和各个岗位的工作职责，细化绩效考核办法，使机构设置更为精简、部门职权更为清晰、岗位职责更为明确、考核细则更为具体，从而进一步规范企业的各项工作流程，完善管理办法和考核机制，从而规范企业内部管理秩序，使企业生产经营活动顺利进行。（三）、项目工程经济管理工作内容•1、劳务队伍准入管理流程•2、劳务队伍年审管理流程•3、分包合同签订流程•4、工程项目责任成本预算管理流程•5、验工计价管理流程•6、经济活动分析管理流程•7、增收创效管理流程•8、责任成本预算编制工作流程1、劳务队伍准入管理流程2、劳务队伍年审管理流程3、分包合同签订管理流程4、工程项目责任成本预算管理流程5、验工计价管理流程(什么是验工计价)6、经济活动分析管理流程7、增收创效管理流程8、责任成本预算编制工作流程一、建立动态的责任成本预算编制及监管制度，科学准确的为项目编制计划成本预算确定控制指标•在项目中标两个月内，公司工经部根据投标工程量清单数量，直接套用公布的内部价格体系、调查核实的材料费用及机械费（工艺指导价中不包含的机械费）确定项目直接费成本，然后按照规定的费用标准计取有关费用，汇总形成项目责任成本预算并下达实施，做为项目前期编制成本计划的控制指标；随着施工图逐步到位，责任成本预算实施动态管理，当施工组织发生较大变化、主要材料波动较大等情况时，对责任成本预算实施动态管理和优化调整。项目结束，总揽施工全过程（物价波动、设计变更、数量增减），编制《项目决算》做为项目后评价的主要依据。二、项目责任成本计划及成本控制管理•1、项目成本计划制定•2、成本控制的基本要求•3、成本核算的基本要求1、项目成本计划制定•1）、公司下达的责任成本预算作为项目部成本计划的控制目标，项目部根据公司下达的责任成本预算，组织相关部门在量价分离、保证单（总）价闭合的原则下对责任成本预算进行分解，编制详细的施工预算(项目成本计划)。项目部制定的施工预算原则上不能高于公司下达的责任成本预算。•2）、项目部成本计划应包含总计划目标及各工号成本计划目标，计划目标应细化分解至工、料、机及劳务费用，并围绕计划目标制定成本控制计划措施，经项目部责任工程经济管理小组讨论后实施。•3）、项目部组建后3个月内或项目建设单位第一次批复计量支付前因某种原因责任成本预算不能下达，项目部也应在该时间内编制详细的项目部成本计划及控制措施，经项目部责任工程经济管理小组讨论后实施，在责任成本预算下达后进行修改、调整。•4）、项目部制定的包括对工、料、机及劳务费的控制措施，应以书面资料通知到责任部门或责任人执行，尤其要将责任成本预算单价高于中标价的项目及工、料、机消耗较大的项目列为控制重点，积极采取优化施工方案、利用新技术、新工艺以降低消耗，通过加强管理的办法达到节约成本、实现盈利的目的。•5）、项目部必须按月编制计划成本预算，由相关责任部门根据生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，财务（成本核算）人员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。2、成本控制的基本要求•1)、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。•①、成本单价的控制：成本单价控制主要是项目部与外部劳务队伍签订工费承包合同，成本单价依据通用项目指导价、结合项目的实际情况确定，对于综合单价应有相应的单价分析，作为外部劳务队伍分包结算的依据。•②、工天数量的控制：避免出现大量计日工结算，且计日工不得发生在正式工程上，对于因安全生产、工地文明施工产生工天，可以以承包合同的形式包给外部劳务队伍。•③、按实施性施工组织设计合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。•2)、材料费的控制•材料费的控制也采取“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。•①、严把采购关：物资采购严格按照《中铁三局集团有限公司物资集中采购管理办法》（中铁三物〔2010〕260号）执行。•②、在材料验收中，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，以理论计算方法核对是否相符，确保数量的准确性。•③、按各工号消耗总量限额领料，建立各工号材料消耗台帐，控制并实行节奖超罚制度，对超耗部分，根据不同情况给予一定的赔偿。•④、自有周转材料按规定实行分期分次摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算列入当期成本。•3)、机械费的控制•①、按生产计划安排制定机械使用计划，使用计划应划分到各工号；合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少安排不当引起的设备闲置，尽量避免窝工，提高设备利用率。•②、加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调上机人员与生产辅助人员的配合，提高台班产量。•③、建立并完善台班运转记录，核算单车消耗燃料、配件成本及产出率，并登记台帐。4）、劳务分包费用的控制•严格执行集团公司和公司劳务管理的规定，对外劳务分包坚持“项目工程经济管理领导组”工作制度，对于分包单价要集体研究决定，并签订劳务分包合同。具体控制如下：•①、劳务队伍的选择和确定：“项目工程经济管理领导组”应根据项目工程量、工程特点、施工组织情况拟订承分包计划，选择有实力、有业绩、有信誉的合格外部劳务队伍参与施工。分包工程必须采用竞标方式，并经公司“一把手”（总经理）择优确定劳务队伍。（专业分包如地铁降水施工、防水施工）•②、劳务单价的控制：劳务单价应根据工程项目的施工内容进行确定，一方面项目部应根据分包工程工作项目，按公司指导价定价原则和要求，并充分考虑施工地理环境、工程量、工程特点、施工组织安排等因素对分包单价进行单价分析，以便合理确定劳务控制承包单价；另一方面采取竞标方式，通过市场调节，充分利用社会资源和专业施工的优势，选择合理最低价。•经项目部“项目工程经济管理领导组”确定的劳务控制承包单价按规定的格式报公司工经部审核，并根据审核意见进行修正，并将修正