从战略到执行(讲师版)

讲师：陈东2014年12月讲师：陈东2014年12月目标分解2计划执行3目标制定1第一章平衡记分卡管理者角色认知目标制定SMART原则“管理者”定义管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。利益干系人／股东．老板．客户．员工管理者的角色Leader领导Coach教练Administrator管理Expert专家领导者关键任务带队伍定战略搭班子给方法凝聚人心给方向8领导者的境界太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之。——老子《道德经》四种角色转变管事个人过程管人团队结果亲力亲为授权管理者工作沟通绩效考核流程优化目标管理监督授权辅导激励工作计划发现解决问题绩效改进计划薪酬晋升Internalfocus关注内部Short-term短期目标LimitedStakeholders有限的交往人数Managetasks对事情管理Getthejobdone做完事情Externalfocus关注外部Long-term长期目标Multiplestakeholders众多利益关系人Manageportfolio管理面很广且复杂MaximizeshareholderValue股东利益最大化领导力通道Self自我Others他人Managers经理Function职能部门Business业务部门Enterprise总公司20年个人—值得信任组织管理人际个人高效能领导的四个层次个人—值得信赖人际—相互信任管理—授能自主组织—协调一致个人—值得信任组织管理人际个人高效能领导的四个层次修身齐家治国平天下管理者应具备的素质14前瞻意识与洞察能力风险意识与决断能力领导意识与驾驭能力道德力量与感召能力M1M2M4M3技术能力TechnicalSkill人际沟通能力HumanSkill宏观思维能力ConceptualSkill高管层中级管理层主管层一般员工ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory•了解组织整体系统•整体目标及宏图•长线思维方式获得渠道•积累•Mentoring•知识•方法•设备获得渠道•教育、培训、学习、传授•经验实践诚信,明确,激励,沟通,影响一致,灵活16某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一十字路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。情景描述坚持以事实和制度为基础这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后。违反这个政策任一者，一律开除。该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。请评论本事件！！情景点评讲师说明:•上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司老总的做法如下:A,事情发生后,立即辞退了李文哲B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去医疗费\慰问品\奖金与捐款C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请其为公司保安部经理以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意时间上的讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不到实际作用。18有情的领导无情的管理绝情的制度管理的艺术万科成功的关键专业化经营建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化以人为本，培养了一支职业经理队伍执行力提升制度管人流程管事2223目标对人生的影响－25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后。。。没有目标27%社会底层抱怨不公平有愿望，但目标模糊60%中下层生活较安稳有短期清晰的目标10%中上层专业人士长远目标3%顶尖人物今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理25目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义目标管理的由来及理论基础26目标管理（MBO，ManagementByObjectives）最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、职员〕目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中层基层常见的对绩效管理的认识误区一年一次填表工作;经理挑员工的毛病；与我无关，那是人力资源部的工作；经理有机会和员工秋后算帐了；按经理的思路给员工排排队；为发奖金找一个理由;绩效管理应该是一个持续的，就员工业绩/表现/发展进行不断交流的过程一个定期给与员工建设性的反馈和指导的过程一个建立期望的过程根据员工当前的绩效状况，主管与员工一起改进工作确定公正、准确衡量工作绩效的方法发现影响工作绩效的障碍并采取切实可行的办法排除这些障碍惠普绩效管理流程全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境31解决执行的五大方法1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效执行力差的五大原因1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处员工执行力差的五大原因彬彬考核目标制定的SMART原则•Specific•Measurable•Achievable•Realistic•Time-bound具体的可衡量的可实现的现实的有时限的量化与非量化比较•厨房用具破损保持在最小范围内。•接电话要迅速，必要时要记录电话信息。•尽量提高男用手表销售量。•厨房用具破损保持在2%以内。•来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。•在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。小测验1.在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误2.在1/1前减少当前经营所需的费用3.在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元4.尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时5.记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%6.在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元两个重要的概念•是指岗位职责说明书中所定义的主要职责•是对公司经营最有价值的部份KRA:KeyResultArea关键成果领域•是从KRA中提取出的主要工作目标•目标达成情况的衡量手段•是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI:KeyPerformanceIndicator关键业绩指标KRA与KPI的关系总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”企业年度经营管理计划书企业年度经营管理计划书基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策基本方针企业年度经营管理基本方针企业战略规划十步法：内在关系模型外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:三/五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法Step4:竞争分析Step5:关键成功要素分析PEST分析五力分析客户和竞争对手分析EFE分析关键成功要素分析KSF主要业务问题分析CBIIFE分析SWOT分析Step7:财务分析Step6:策略实施I-E分析TOWS分析PREPAREDBY:DATE:REVIEWEDBY:DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE(EndResult)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCEMEASURE定性结果。例如：•销售额•纯利•占领市场•员工满意123456TARGET/GOAL(Metrics)定量结果。例如：•达到XX万元•X万元•份额达到43％•满意度提高到62％HoshinPlan年度计划KPI设计方法平衡记分卡（BalancedScorecard）财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略平衡计分卡(BalancedScorecard)愿景/使命财务方面客户方面内部经营过程方面学习和成长方面为达到这些财务目标，我们应该如何对待顾客？为了使顾客满意，我们必须致力于哪些内部过程？为更好地完善内部过程，我们必须如何学习以改进组织架构、人力资源和信息系统？对股东而言，成功地实现远见意味着达到什么财务目标？平衡记分卡的特点短期指标与长期指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡内部指标与外部指标的平衡结果指标与驱动指标的平衡M1M2M4M3目标项目44经营管理客户企业目标业绩管理个人目标德能勤绩KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间麦当劳的CSF与KPI（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标定位所需CSF评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量第二章TOWS矩阵目标分解基本原则措施的构思目标分解的原则上级的措施下级的目标目标分解流程图上司部属本人上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施化细转化转化化细结果与过程过程中活动2002年组织18次产品推广活动影响100家客户有初步意向结果销售额9000万“手段”“理想的结果”岗位职责分析部门指标分解影响20家客户有最