从战略制定到高效实施(69)[1]

从战略制定到高效实施---战略管理与流程再造务实2012年6月9日徐美竹不谋划战略无以图将来不重视管理无从致现在目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战略管理到流程管理四、流程管理理论五、流程管理怎么管？六、流程再造案例新古典经济理论企业在无私的管理者经营下对投入产生水平进行选择旨在使利润最大化，这同时也意味着成本实现最小化。从技术的角度看待企业，忽略了企业内部的激励问题。近年来的三个分支契约理论、企业家理论、管理者理论。其中契约理论的发展是主流经济学理论近几十年来最大突破之一，它为人们认识市场体制、特别是企业组织制度提供了一个全新的角度。企业理论的演进一、企业战略管理理论企业的契约理论•科斯开辟先河，这一理论认为企业乃“一系列合约的联结”。其中最具有影响的是交易费用理论和代理理论。•交易费用理论：重点研究企业与市场的关系。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。•代理理论：企业是由一系列契约所组成，包括资本的提供者（股东和债权人等）和资本的经营者（管理当局）、企业与供贷方、企业与顾客、企业与员工等的契约关系。企业的企业家理论•现代企业理论的发展都是以企业家理论为出发点，企业家的激励约束问题与企业的性质和类型、企业的治理结构、企业的资本结构等这些现代企业理论所考察的基本问题密切相关，现代企业家理论已成为现代企业理论的重要组成部分。德鲁克观点•企业就是创造顾客，从功能上讲只有两个：营销和创。一、企业战略管理理论企业理论企业可被看成是一个有机体。据相关文献，世界500强平均寿命为40-50岁，跨国公司平均寿命为11-12岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。我国“同仁堂”、“全聚德”都是百年老店。企业生命周期理论：揭示企业生命周期中各个阶段本质特征的理论。形象地比作人的成长和老化过程，包括三个阶段9个时期：•一是成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期四个时期；•二是成熟阶段，包括盛年期、稳定期两个时间；•三是老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）三个阶段。企业生命周期示意图利润时间企业生命周期一、企业战略管理理论一、企业战略管理理论什么是战略战略一词最初来着战争：指战争的方略。泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。——《辞海》战略运用到商业，在企业中的推广：企业长期基本目标的决定以及为贯彻这些目标必须采纳的行动方针和资源配置。——钱德勒德鲁克三个经典提问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？如果一个企业没有战略，就像一盘散沙，不可能有效的组织起来，不可能形成核心竞争力，更不可能健康的发展下去。《经理人的六项战略修炼》，被微软、IBM等企业推崇，其中译本的封面有一句话非常警醒人：“忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。”联想集团总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。企业中国“巨人集团”美国“微软公司”“起家”人数4个人4个人“起家”时间1989年1975年初始资本人民币4000元3000美元初始产品“巨人汉卡”软件软件和硬件发展速度4个月获利100万元，前三年每年保持5倍速度增长三年后销售额382万美元，年发展速度636%，即6.36倍战略方向做软件—多元化—保健品—房地产—建“巨人大厦”做软件和硬件，硬件竞争激励，比尔盖茨决定集中力量只开发软件结果资金匮乏，“巨人大厦”停工，严重财务危机，公司破产软件遍布全世界，“微软”一直名列世界“500强”前列。原因一是投资决策失误;二是扩张战略失误，即盲目搞多元化顺应市场需求，战略方向正确案例一、企业战略管理理论企业制定战略的意义定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。一、企业战略管理理论战略管理的概念POINT1POINT2•战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；•战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。战略分析战略选择战略实施战略评价和调整一、企业战略管理理论战略管理的四要素了解组织所处的环境和相对竞争地位，企业目前状况”。其一，确定企业的使命和目标；其二，外部环境分析（包括宏观环境、微观环境）；其三，内部条件分析。战略制定、评价和选择，解决“企业走向何处”。第一步，需要制定战略选择方案；第二步，评估战略备选方案；第三步，选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略。采取措施发挥战略作用，将战略转化为行动。通过评价企业的经营业绩和企业环境的变化，及时对所制定的战略进行调整，审视战略的科学性和有效性。早期战略思想阶段（20世纪60年代——20世纪80年代）•60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略”的论点。在此基础上，形成了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。•“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。他认为，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁；高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施；战略构造模式应是简单而又非正式的，优良的战略应该具有创造性和灵活性。•“计划学派”以安索夫为杰出代表。他主张，战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。一、企业战略管理理论战略管理理论的演变竞争战略理论阶段（20世纪80年代——20世纪90年代）•20世纪80年代初，以迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势。三个基本竞争战略•竞争战略理论的基本逻辑：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。•迈克尔·波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。一、企业战略管理理论战略管理理论的演变动态竞争战略理论阶段（20世纪90年代）•1990年，普拉哈拉德和哈默发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。该理论假设：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。•1995年，DavidJ.Collins和CynthiaA.Montgomery发表了《资源竞争：90年代的战略》，提出了企业的资源观，形成了“战略资源学派”。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。一、企业战略管理理论战略管理理论的演变真正的战略管理是管理明天的不确定性，战略旨在利用明天的新机会德鲁克：“未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做”目录一、企业战略管理理论二、企业战略管理怎么管？三、从战略管理到流程管理四、流程管理理论五、流程管理怎么管？六、流程再造案例（1、战略管理的基本思路2、战略管理的过程3、战略管理的关键点）战略管理是解决明天的问题，处于初创期的企业，可以不需要战略管理，主要是解决当前的问题。•万科：1988年11月21日深圳市批准股份化改造，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司定名：深圳万科企业股份有限公司。直到2000年，万科才开始编制2000-2004年五年集团规划，启动公司战略管理。•王石：低头忙业务到抬头放眼未来，质的进步。关于战略管理的教科书很多，但是究竟怎么管？我还从未看到，这也是我想做的一件事，一直没有做。二、企业战略管理怎么管（基于过程）战略管理的基本思路1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点战略研究竞争力分析战略务虚会编制战略规划战略规划宣贯绘制战略地图管理研讨会（董事会）编制年度综合计划及预算计划编制平衡积分卡季度行政例会和绩效对话会半年滚动调整年度总结（董事会）战略规划滚动调整战略管理的基本步骤和环节1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）设立战略研究部门，目前一般没有，通常由战略发展部履行该项职责。这两项工作可以内部完成，也可以外委完成。（1）战略研究与竞争力分析1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）竞争力分析工具——SWOTSWOT分析：注重分析企业优势（Strength）劣势（Weakness)、机会（Opportunity)和威胁（Threats)。通过SWOT分析可以确定企业的未来发展战略。正确的战略制定需要对可能的市场机会进行筛选，并将战略目标确定为抓住那些附有吸引力和符合企业优势的机会。企业很少拥有足够雄厚的资源利用每一个可能的市场机会同时又不至于资源过于分散，同时也必须将部分注意力集中于防范对企业地位和未来业绩有影响的威胁。二、企业战略管理怎么管（基于过程）1决定供应商影响力的应素•产品可细分性•替换供应商的代价•是否有可替代产品•供应商多少等4决定替代产品威胁的因素•价格•转换成本3决定客户影响力的因素•决定讨价还价实力的因素:–供应商多寡–采购量–替换成本–信息–价格–品牌2市场进入屏障•规模•品牌•转换供应商成本•资金需求•渠道•政府法规•竞争报复5决定竞争者行为的因素•对手多寡•行业成长速度•成本结构•剩余产能•产品差异•品牌效益•退出障碍1供应商3客户2新入竞争者4替代产品5行业竞争竞争力分析——波特五力分析模型1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）波士顿矩阵：市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。波士顿矩阵区分出4种业务组合：•（1）明星型业务（指高增长、高市场份额）•（2）问题型业务（指高增长、低市场份额）•（3）现金牛业务（指低增长、高市场份额）•（4）瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）竞争力分析——波士顿矩阵模型1.战略管理的基本思路2.战略管理的过程3.战略管理的关键点二、企业战略管理怎么管（基于过程）GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）开发的新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。GE矩阵按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。竞争力分析——GE矩阵1.战略管理的基本思路2.战略