项目思路

某公司基本情况及项目思路1.某公司基本情况：1.1.企业发展战略1.1.1.十五目标：1.1.1.1.产销量60000台（D611435000台；G613520000台；C1213000台）1.1.1.2.主营业务收入30亿，净利润1.3亿元1.1.1.3.工程机械市场占有率50%以上，重型车及客车市场占有率10%以上1.2.业务架构：形成二张网、一个中心的模式。（营销服务网、配套网、以ERP为中心的精益生产模式）1.3.主要战略措施：1.3.1.寻求战略合作伙伴1.3.2.建立完善的营销服务体系并成为实现战略的基石1.3.3.精简业务流程，健全内部核算，企业内部市场化1.3.4.组织结构扁平化，形成以业绩为中心的企业文化1.3.5.逐步完善ERP、导入TPM管理，实现精益生产1.4.产品发展规划1.4.1.产品发展策略：以老养新----以盈利的135系列柴油机为主体，支撑两翼开发D6114、C121产品。1.4.2.产品系列基本情况：1.4.2.1.135系列：市场保有量50万套，主要用于工程机械（2/3），占01年销量的70%；产品在噪音、升功率、重量比等方面指标落后，将逐渐被其它产品替代；1.4.2.2.G6135系列：135系列改进型，各项指标有所提高，使135系列的生产周期得以延长，为某公司目前主要利润来源；1.4.2.3.D114系列：产品达到国外90年代中期水平，主要定位于车用市场，目前在国内公交车和客车更新换代产品中成为首选动力。产品处于成长期，某公司投资3亿元，目前已形成年产3万套的生产能力，该产品将成为某公司主要的增长点1.4.2.4.C121系列美国卡特彼勒许可证产品，在工程机械和电站市场享有盛誉。定位于高端工程机械市场。但目前产量低、成本高，未成为某公司主导产品；1.5.营销策略及营销体系规划1.5.1.营销策略保持传统市场占有率，不遗余力地开拓载重车和客车市场；1.5.2.营销网络规划：1.5.2.1.健全国内营销网络，销售分公司从8家增加到14家，新增9家分销中心，使其成为集销售、配件供应、维修及服务等功能为一体的区域性总代理；1.5.2.2.最终产品制造商配套量占总销量的70%，要主动与主要制造商建立全面合作战略伙伴关系，充分利用主机厂的服务体系；1.6.售后服务1.6.1.服务承诺：响应时间：市内24小时，外省48小时，边远地区72小时；汽车12小时到位，48小时修复；工程机械24小时到位，72小时修复；1.6.2.服务网络：市场营销部地区销售服务中心地区分公司办事处经销服务商部份子公司或配套企业建有独立的售后服务体系，某公司接到服务请24家8家180家市场开发部市场部大客户部进出口公司销售管理部服务管理部用户培训部资源保障部求后与配套企业共同为客户提供服务（如伊维公司，生产油嘴油泵）1.6.3.服务管理1.6.3.1.通过800免费售后服务热线接受客户报修，由800统一向驻外机构派工；1.6.3.2.服务结算方式：1.6.3.2.1.卖断1：某公司与主机厂的中环签订协议，以每台若干资金付给中环服务商，并提供技术支持，中环承担其所销发动机的售后服务（包括服务中需赔偿的零部件）。1.6.3.2.2.卖断2：某公司与主机厂的中环签订协议，以每台若干资金付给中环服务商，并提供技术支持，中环承担其所销发动机的售后服务，三包期内因质量问题发生的零件赔偿，某公司公司提供零件或等价的资金。1.6.3.2.3.授权：某公司公司授权AA级2S商，在管辖区域内自行接受报修，并安排服务。某公司公司按服务的工时及差旅费结算服务费用。1.6.3.2.4.委托：目前某公司与大部份2S商约定的服务方式，即某公司公司通知2S商服务，按服务的工时及差旅费结算服务费用。1.6.4.管理制度：有比较健全的服务流程及管理制度，对服务结果有记录与回访并与业绩工资挂钩；1.7.产品质量产品质量存在较大问题，责任维修率50%2.第一阶段项目思路2.1.战略审视及服务定位2.1.1.初步判断：某公司战略方向比较明确，战略措施针对性较强，但“以营销服务为基石”的战略举措阶段性定量描述不够，比如：各阶段的服务水平、可投入资源、对发展战略的贡献（服务收益、对主机销售的贡献）等，这些关键因素是设计营销服务体系的前提条件或检验标准，本阶段的主要任务就是要明确这些关键因素。2.1.2.需明确的关键议题和收集的数据2.1.2.1.对工程机械、汽车、船舶、电站等市场是否可根据其竞争对手状况、某公司战略发展重点及目前资源状况制定不同的服务承诺？（服务承诺将成为营销服务体系的最终验证标准）。2.1.2.2.营销服务在某公司发展战略中定位及其阶段性关键要素是什么？（不同产品的服务承诺、可投入的资源、对营销服务体系的盈利指标等）2.1.2.3.不同产品的关键客户需求2.1.2.4.主要竞争对手的服务承诺2.1.2.5.某公司营销服务体系的财务状况（配件毛利、服务体系运营费用、年均三包费支出额）2.1.2.6.某公司各阶段可投入的资源（基础设施投资、运营费用预算）阶段目标：明确各阶段可投入的资源和服务体系需达到的服务水平。为营销服务体系设计建立标准。2.2.营销服务体系诊断2.2.1.初步判断：2.2.1.1.网络布局基本成形，但主要是针对工程机械服务市场，车用市场的服务网点和配件储备/配送比较薄弱。营销服务网点布局在巩固工程机械市场的前提下，着力点应在车用服务市场的网点布局。2.2.1.2.形成了以CallCenter为信息归集和调度的多样化服务手段（网点上门服务和快速分队服务），CallCenter、大客户部似有指挥重叠之处。2.2.1.3.营销服务渠道四级建制，末端为社会资源，另三级为某公司派出机构，如此架构可能会影响反应速度和不利于充分撬动社会资源。2.2.1.4.目前尚无配件中心库，配件散存于服务网点（订货或商业信用）和办事处，渠道中配件结构性短缺与过剩并存，无法获取配件库存的全面信息2.2.1.5.管理制度较完善，但这些管理制度是基于目前的服务模式制定的，模式和制度本身是否合理需进一步研判。人个看法：从某公司提供的营销服务体系资料来看，各种方法都在尝试，也比较全面，但与企业发展战略的吻合度和针对性不强，重点不够突出。可能我们最终提供的方案也就是对其目前服务方式的筛选，创新的难度较大，这就需要我们有非常充分的数据支撑我们的方案，需要我们在调研中特别关注数据的收集。2.2.2.需明确的关键议题及收集的数据2.2.2.1.目前的网点布局状况？网点布局所考虑的主要因素（服务半径、响应时间、投资成本）？服务网点的功能状况？（服务于多产品或是单一产品）；2.2.2.2.有那些因素制约服务承诺的实现？有何解决办法？2.2.2.3.为适应某公司发展战略和产品发展规划，目前网点布局存在那些不足？如何改进？2.2.2.4.目前服务渠道四级管理的优点及弊端？2.2.2.5.大客户管理与区域管理如何协调分工？如何利用网点资源做好大客户服务？2.2.2.6.目前网点的盈利模式及盈利状况如何?2.2.2.7.目前服务模式下，经销服务商对某公司的响应度和忠诚度如何？2.2.2.8.配件供应-----（中心库布局、配件订货、商业信用、配件利润、紧缺件调配、库存规划、配送方式）2.2.2.9.管控模式-----（业务流程、结算方式、服务商评级、不同层级的服务政策）阶段目标：了解网络布局、服务网点盈利状况、渠道整体盈利状况、渠道层级、管控模式、服务流程、配件订货及供应、配件库存状况等情况，结合企业发展战略对现有营销服务体系作出初步诊断，并明确下阶段访谈分析的重点。