项目总经理的人力资源管理学员版

-0-《项目总经理培养班》之《项目总经理角度的人力资源管理》主讲人:黄智2012年3月25日于成都-1-主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题-2-项目总经理的人力资源管理观念人员管理的常见误区人员管理的目的、价值、内容中高层管理者在人员管理中的责任-3-提升下级意愿和能力是公司或人力资源部门的事项目总经理在人员管理中的常见误区希望下级都是（）人才只管事，不管人（）下级不达标就批评指责所有下级管理方法（）样。。。。。。-4-项目总经理人员管理的目的、价值？实现项目及公司的（）协助下级实现个人目标促进自己的（）修炼、能力提升-5-龙湖的人力资源管理体系人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.发展体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3-6-项目总经理在人员管理中的角色参与规则（）者（）（）-7-主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题-8-什么是龙湖的操心员工？“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心。-9-龙湖操心员工修炼的秘诀！•选人－敬业、适合•高正激励•高负激励•更高目标激励•榜样•。。。。。。•选人－专业、学习•入职培训和转正答辩•工作中辅导和总结•内外培训•外出考察学习•轮岗锻炼•跨部门会议•。。。。。。•人才标准•经验数据•原则管理•工作梳理•转正答辩•工作中辅导和总结•案例教育•总结表彰•。。。。。。龙湖的典型措施个人能力方法标准个人意愿××龙湖用人理念：“1234”、“以人为本”-10-龙湖倡导的行为（摘录）•持续把“爱干活”当作龙湖选人用人的重要标准。•对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶”•对员工高标准严要求，帮助员工成为有真才实学的中产阶级。•员工明确表达自己的职业发展兴趣及目标，对自己的发展负责。•进行针对个人的绩效评估，并坦诚与被评估人沟通。•高层领导与年轻员工多接触，了解新生代员工的特点。•给上级做工作建议时多让上级做选择题，少做开放式的问答题。•内部沟通表达意见时，使用倒置法（即先讲建议、结论，再讲依据）。•对新员工，尤其是应届毕业的新员工，在入职初期要有特殊关怀。•可以越级汇报或越级指令，但要让中间层级的人知道在发生什么事。•在跨地域、跨业务板块、跨职能调动员工时征求员工意愿，不强迫员工调动。•将客户满意度等当作衡量地区公司绩效、高管绩效的重要指标（占比20%以上）。•即使司龄再长、经验再多也不随意以“老龙湖”自居。•做重要业务讨论时，职位最高的最后发言。•。。。。。。-11-龙湖反对的行为（摘录）•下级给上级提包、开车门、扶电梯、点头哈腰、送礼、请吃饭。•把易被理解为以服从命令为天职、重结果不重过程的“军队文化”为公司文化。•把易被理解为感情、人情、关系重于绩效、能力的“家文化”为公司文化。•领导出现都带个“打下手的”，自己负责“宏观地说”，别人负责“具体地干”。•“现在的年轻人不行”的论调。•只针对团队做绩效评估而不对个人进行评估。•超越了一般意义上的谦虚要求，要求员工“夹着尾巴做人”。•年会表演等非严肃活动中不敢“恶搞”领导。•领导不下班，下属就不敢下班。•领导带着一种“恩赐”的心态批准员工休假，或者百般“刁难”。•老婆在产房，自己还在工作岗位上。•无急事老打电话叨扰在休假中的员工（除非个人明示可以随时联系他/她）•。。。。。。。-12-主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题-13-项目总经理实施绩效管理的目的、价值？实现项目及公司的（）促进员工个人发展彰显（）的价值观提升项目总的个人能力-14-绩效管理的误区和“真相”•大多数的公司（包括世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这说明世界上没有（）的绩效管理方式•绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来•地产行业不成熟，缺乏普遍的指标库、客观的行业数据•经理通常知道他们的下属做得如何，他们只是没有不愿说出来，却借口或依赖公司给出明确的标准来评价下属如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效绩效指标最重要的功能是为了指出工作重点，并不是考核绩效的好坏往往是员工之间相比较而言的-15-绩效考核绩效管理对结果进行评价提高组织总体绩效绩效管理中的一项活动PDCA全过程事后评价为主系统管理/事前策划沟通/事后反馈考核的标准和公平绩效改进员工被动接受员工的认同和激励绩效管理不仅仅是绩效考核目的过程方法关注点结果-16-不同绩效管控重点与管理思路绩效是检查考核出来的？绩效是过程管制出来的？绩效是规划和设计出来的？绩效是持续改善出来的？-17-A企业业绩=(C×D×P)-18-过程中跟踪关键点、难点(D)项目总经理需要掌握的绩效管理要点参与或辅导制订、分解关键指标、计划(P)评估绩效和（）(C)绩效结果的合理应用(C)及时、合理分工并达成（）（P）基于工作的（）(D)-19-绩效管理实施的主要流程及要点1.绩效管理策划2.绩效管理执行3.绩效监控与评价4.绩效沟通与改进绩效体系沟通绩效方案制定营运流程执行绩效方案执行按计划跟踪绩效评估评价结果沟通绩效改进绩效目标体系建立绩效指标体系建立5.评估结果应用激励主要工作输出•依据战略目标确定关键成功因素KSF•确定组织分工•组织KPI体系•分解确定目标体系•自上而下的体系沟通•自下而上的体系反馈•确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与应用•KPI体系文件•绩效管理方案•按照方案要求执行•按照流程管理体系执行•必要时进行流程、组织、资源的改进•方案执行记录•流程执行记录•跟踪方案执行过程•跟踪流程执行过程•自上而下的绩效评估•绩效跟踪记录•绩效评估记录•与被评估对象沟通•分析评估结果•确定改进计划/方案•KPI体系改进•绩效沟通记录•员工工作发展计划•绩效改进方案•KPI修订•评估结果与福利薪酬挂钩•其他激励措施应用•福利薪酬结构-20-使命与宗旨经营理念公司经营目标职能分工部门职能部门常规性目标共同愿景部门重点工作部门重点目标公司战略策略部门年度目标及计划1.重点工作计划2.经常工作计划个人目标、指标个人计划及执行企业绩效管理体系公司组织架构回顾、评估、修缮、薪酬、晋升等应用-21-绩效管理的核心“机密”龙湖做法1,绩效管理从模糊到相对清晰；2,高正激励、高淘汰、高压线3,相对性比绝对性更有价值4,既看业绩结果也评管理者感觉5，聚焦目标的总结和持续改善可能的方法1，PDCA全过程管理；2，调动积极性的方法仅仅是考核吗？关键问题与个人收入挂钩－目的是调动积极性确保总目标－－它是唯一方法吗？绩效管理的过程公司目标－部门目标－个人目标－与收入挂钩设计－实施－考核结果或现状如何？是个别还是普遍？-22-龙湖绩效激励体系设计的7大特点2高度重视目标是否清晰及必须马上采取的举措，不太关注指标3结果导向，重视激发下属自发能动地完成目标，集团关注关键过程4坚持高标准，注重与行业标杆的比较，以及内部各地区公司之间排名高度重视外部竞争性，不太关注内部平衡性15少数核心指标被经常回顾，成为上下关注的焦点，也影响了大部分奖金6要求管理者高频率地地对下属进行绩效反馈，不依赖KPI等工具7丝毫不回避主观性指标，不怕管理者判断出错-23-绩效目标制定的SMART原则具体的（Specific）—目标是否具体？可衡量的（Measurable）—目标是否可衡量？可达到的（Attainable）—目标是否遥不可及？相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）—有无明确的时间要求？-24-管理者日常绩效辅导典型的问题和稀泥－－回避矛盾、忽视问题甩手掌柜－－平时不闻不问、唯结果说话过分苛刻－－求全责备、急于求成、破坏批评挑拨离间－－火上加油，激化矛盾唯我独尊－－缺乏技巧、生硬指挥或灌输-25-绩效面谈自检表月度绩效面谈自检行为点知道程度行为评分开场白：让对方放松告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你看到的现象和结果倾听解释：被评估者自我解释说明；但不能成为借口沟通共识：理解对方，就下一步努力方向和措施达成共识关注成果：关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距：以具体事例、数据客观指出差距；并强调阶段重点重在改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法激发动力：从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力个人是否对直接下属每月开展绩效面谈下属干部是否对直接下属每月开展绩效面谈-26-绩效评价与反馈面谈的原则重在改善帮助被评估者找到提高绩效的方法了解原因确定是什么使被评估者无法做的更好，但不能成为借口关注成果关注结果、目标、产出、输出，而不是只强调过程指出差距以具体事例、现象、数据客观指出差距或问题；突出重点激发动力从工作的价值、个人的发展引导个人不断提升的动力-27-绩效结果应用的本质？创造（）的组织文化，提升个人及组织业绩！-28-现绩效不佳者15～25％失败者5～10％表现尚可25～40％中坚力量25～30%表现尚可25～40％最佳者10～15％中坚力量25～30％能力和潜力高中低中高低绩效现状龙湖对员工的评估工具－－绩效九宫图-29-常见绩效结果的应用领域评优通报表扬晋升典型培育淘汰批评薪酬奖金。。。-30-•比如设立评比奖金，如各个项目的样板区效果评比、交付率评比、质量评比、节点计划达成率评比、销售额评比、知识管理竞赛等；•对于每项评比均设奖金，对于区域前三名给予奖励，并随时在OA上公布评比结果，奖金额度较大；•竞赛结果除了与奖金挂钩、及时公告外，还与个人晋升等挂钩。龙湖区域公司的竞赛和激励-31-绩效结果应用的提醒不局限于考核不要业务和管理两张皮不仅与钱挂钩要反馈沟通要所有干部做绩效管理要用面子管理不要不痛不痒也要有严厉措施-32-绩效管理实施的新“五拍”运动拍拍手当别人做出成绩时，请及时给予鼓励和欣赏拍拍照关注关键环节；客观反馈情况拍拍胸积极承担绩效管理的责任拍拍肩与下属充分沟通绩效目标和计划，有效鼓励拍屁股当别人出现问题时，应客观指出，并给予适度的负激励-33-对地产绩效管理的关键提醒目前做好地产公司的（），通常比做好考核有用推动工作计划和绩效（）对多数地产企业有效绩效管理绝不单是管理部门的事-34-主要内容一、项目总经理的人力资源管理观念二、龙湖地产如何打造操心员工三、项目总经理应掌握的人力资源管理能力项目总经理与绩效管理项目总经理如何激励下属项目总经理与育人项目总经理与选人如何将人员管理与业务管理结合四、回顾大家的问题-35-外部变化市场竞争导致（）不断提高人们的观念倾向于个人（）化-36-促进员工能力成长激励员工的价值促进组织业绩增长员工的成就感和方向感管理者的幸福感片面的舒适？片面的和谐？片面的关注事或人？施恩感？-37-组织激励员工的方式？—除金钱之外榜样激励目标激励授权激励尊重激励沟通激励信任激励宽容