以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行（3）

为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略的重要性，利益相关者推崇者们还列举了案例：被号称应用平衡计分卡经典案例的公司——可口可乐公司，在1999年几乎与其主要的利益相关者群体——消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工——的每一个成员都发生冲突，被称为“可口可乐恐怖的一年”。【资料来源：电子工业出版社《超越平衡计分卡》】1999年2月，由于远东和俄罗斯问题，去年利润由41亿美元下降到34亿美元；在2升装瓶装可口可乐每瓶价格提升10个便士的问题上与英国零售商发生了争执；1999年3月被《财富》杂志提名为美国第二受尊敬的公司；1999年5月被迫从根本上调整185万美元的对吉百利史威士品牌授权。欧洲执行委员员提出警告，公司将由于没有为授权寻求来自竞争监督者的许可而面临巨额罚款；1999年6月由于污染问题而被迫收回和销毁在比利时、法国、荷兰和卢森堡的1700万箱可乐，200多名顾客抱怨因此而生病，而可口可乐公司对此事的处理被公众反映为拖延和缺乏同情心，可口可乐公司形象受损，事业部承受了10300万美元的额外成本；1999年7月由于竞争者抱怨，欧洲执行委员会突袭了可口可乐是的部分欧洲办事处，调查其使用了不当竞争；可口可乐Amatil公司由于违背国家的法律受到澳洲竞争和消费者委员会的调查；1999年8月意大利竞争机构控告了可口可乐公司滥用垄断地位违反竞争规则；1999年9月在亚特兰大四个黑人员工因种族歧视问题控诉公司；公司的市场股本在过去3个月下跌了340亿美元；1999年10月百事可乐公司在美国对可口可乐公司提出诉讼，抗议其冷饮柜使用权的不公平分销控制；1999年11月被比利时法院责令停止促销；因为价格问题引起了瓶装商的抗议；法国政府拒绝了可口可乐公司收购佩尔诺里卡尔饮料的要求；1999年12月可口可乐公司因为市场行为被意大利罚款1600万美元；可口可乐公司主席兼首席执行官道格拉斯•艾维斯特因一系列遗憾时间宣布辞职，具有讽刺意义的是在其宣布辞职后第二天，公司被《金融时报》提名为世界第三最受尊敬的公司；2000年1月智利反托拉斯委员会对其在软饮料市场上的主导地位进行调查；可口可乐北欧总经理被解雇；公司利润比去年下降31%；公司在全球范围内宣布削减6000份工作岗位；2000年2月《财富》从10大最受尊敬的公司名单中划去了可口可乐公司的名字。上述资料显示，就是这样一个被各媒体誉为“平衡计分卡应用经典案例”的国际公司，在1999年却遭受着一场因利益相关者关系问题而引发灾难。忽视利益相关者的需求使得可口可乐公司“雷达系统”处于一个不合理的位置以全面追踪企业的战略成功因素，最终导致了其主席兼首席执行官的辞职。面对一些利益相关者的质疑，一些平衡计分卡的推崇者试图将供应商、政府、社区公众的期望纳入到客户维度，但是利益相关者推崇者认为这种解释有牵强附会之嫌；罗伯特•S•卡普兰和大卫•P•诺顿在他们关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡-化战略为行动》中也阐述过其对突破四个维度的认同：“四个方面足够了吗？平衡计分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业，都被证明是有效的。但是这四个方面应当被看成样板，而不是紧身衣，没有数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的……以一家化工公司为例，该公司想要创立一个全新的计分卡维度，以反映环境方面的考虑。我们提出了疑问：环保虽然重要，但是并不是你公司的竞争优势的基础。公司的总裁和其他高级职员立即反应：我们不同意这个看法……因此，利益相关者的利益，只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡……”由此我们不难看出：人们对平衡计分卡的质疑，从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”也是中国企业管理必然的发展趋势。丢掉紧身衣的平衡计分卡体系不再局限于所谓的：“四个维度，四个平衡”。！1．2平衡计分卡与战略绩效管理其它理论的交锋利益相关者理论对平衡计分卡四个“维度”的质疑只是战略绩效理论交锋的一个缩影，而事实上EVA理论、目标管理、战略KPI等管理方法与工具也在不断地与平衡计分卡进行理论的交锋，这些理论交锋有效次推动了全球战略执行科学的不断发展。1．21平衡计分卡与EVA理论EVA（EconomicValueAdded即经济增加值）是在上个世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法，被《财富》杂志称为“当今最热门的财务观念，并将越来越热”。据称EVA评价体系被可口可乐、西门子等世界500强企业采用，并因此而取得了非凡的财务业绩.著名管理大师德鲁克先生曾经对EVA评价体系作出过非常肯定的评价。EVA的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。与大多数其他绩效指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。EVA的假设是：作为一个职业经理，如果你经营的企业所创造的价值不能够抵冲资金成本的话，实际上你没有为股东创造任何价值。与平衡计分卡的发展相类似，EVA理论经过不断发展已经不仅仅是一种公司绩效评价指标，更重要的是它还是一个企业管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。