以案说法：战略转型之后（2）

经营罗盘实际的企业调研证实了我们当初的判断，天元新战略未能有效执行的关键在于未能构建起战略执行体系。根据天元公司的战略主张，我们帮助天元公司绘制了经营罗盘，经营罗盘是一种描述战略、管理战略的逻辑体系的工具。我们都知道，罗盘的基本价值在于指引方向，它的最大特性在于永远“指北”，使人不至于迷失方向。同样，企业经营罗盘也具有这样的价值与特点：它以企业战略为导向，指明企业需要创造哪些成果以获取竞争优势并使自身得到持续的发展；为创造这些成果，哪些是成功的关键要素；为创造这些成果，需要搭建哪些支撑平台。《圣经》中有一个“通天塔”的故事，讲述的是人类为了同上帝对话，要建造一个直通上天的塔，但是由于人类之间相互语言不通，最后计划失败了。通俗地讲，企业经营罗盘就是要为企业有效执行战略建立共同的语言。企业经营罗盘包含三个层次（见图表：企业经营罗盘），第一层是对企业战略的解读，在经营罗盘中，我们将企业的战略聚焦为两个核心概念“客户价值主张”与“商业模式”，以明确企业的具体策略方向；第二层是战略成功执行的两个关键要素，人才资本与关键管理事项，简单地讲就是“人事搭配”、“合适的人做正确的事”。战略层与成功关键层，在经营实践中我们通常将其合称为企业“从战略到执行”的金三角，与企业家、管理者的实际运作思维是一致的。第三层是支撑企业运作的组织环境，或者称之为结构性要素、内部支持平台，企业文化是否需要随着战略的变革一同进行调整？组织架构与运营流程是否需要调整？企业的资源如何配置等事项。客户价值主张：产品为顾客提供什么样的价值，是以对需求的细分为前提的，对不同需求的客户，企业产品提供价值组合和关键价值点也是不同的。企业战略的核心命题之一就是在市场（顾客需求）细分的基础上明确自身的目标顾客商业模式：从本质讲，商业模式就是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方法，也就是我们通常所说的企业赢利模式、营销模式。战略成功关键要素：企业既定战略执行成功与否最为关键的两个要素是人才资本与运营管理。中国著名的企业领袖王石曾言：“当管理人员要做三件事，一是决定做不做，也就是决策；二是决定谁去做，也就是用人；三是做出成绩、享受荣誉。”这一层次要解决战略性人才规划、关键管理活动、年度绩效目标与KPI等事项。结构性要素：战略方向的改变，常常意味着企业的文化、组织架构、流程等支持系统同步进行调整，当然很多时候并不需要革命性的调整。构建体系我们接受了天元公司的邀请，耗费几个月的时间，帮助天元公司构建了经营罗盘——从战略到执行的体系，一年之后传来了好消息，天元公司的销售额和利润额都大幅飙升，其中销售额令人吃惊地增加到了1.5亿元。以下是一些关键要点。客户价值主张。天元公司将目标顾客主要定位于中高端客户，这些顾客的价值主张焦点为：质量、差异化产品、交货的及时性、价格。商业模式。优化客户结构，淘汰贡献度相对较低的中小型客户，意味着不追求订单数量的多少，而是在生产量平稳提升的过程中，提升客户占有率，也就是说凭借着差异化的创新产品提升对大客户的销售量与销售额。同时，随着中小客户的减少，生产控制变得相对容易了，生产管理成本可以有所降低，同时随着批次的减少，质量的稳定率也在提升，退货损失与价格折让损失也在减少。战略性人才规划。从战略性技能齐备率、战略性岗位齐备率两个角度出发，重新构建与调整大客户营销团队，团队要包含技术人员、销售人员、售后服务人员，并对相关人员的技能给与充分培训。战略关键任务。为实现既定战略，天元设定了6项战略关键性任务并将其分解到了相关部门：销售目标与计划管理、大客户管理、产品开发、产品质量与设备管理、采购管理、员工培训等，并设定了相关的KPI绩效考核指标。内部支持平台的调整。为实现既定战略，天元在文化、组织、流程等方面均做了相应的调整。其中，企业文化的调整：为支撑大客户战略，天元公司将团队精神、绩效导向、严谨与创新、人性化这四项价值观纳入了天元企业文化体系。而在此之前，天元并没于系统总结提炼自己的企业文化。新战略的实施促使天元开始重视企业文化的建设，重视通过企业文化的传播来引导员工尤其是核心员工的理念转变。组织架构的调整：为支撑大客户战略的实施，天元公司将技术研发部与销售部合二为一，组成新的营销中心。之所以这么做是基于以下几点：有利于掌握客户的需求以研发差异化的新产品；有利于同大客户构建战略合作伙伴关系，参与客户产品的产品设计，承揽客户的研发项目；及时解决相关的售后服务问题；最主要的是，解决了原先技术部与销售部相互之间的衔接困难等矛盾。关键流程的梳理：为使战略关键任务能够落地，天元公司重新梳理了相关的流程。主要包括，销售目标与计划管理、大客户管理流程、产品质量与设备管理的子流程、采购管理的子流程包括、培训管理流程等。