价值战略和核心能力创造

我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园[e-mail]我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园我们做错了什么□武广：上帝是假的吗？□巨人：请人民作证什么？□三株：理念为什么不起作用？□赢海威：在大雾中领跑□济南火柴厂倒闭在谁的手中？□玫瑰园：没有路标的花园何谓价值战略价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。它首先从顾客开始，然会逐步回溯企业战略的各个步骤。这种方法要求决策者从外部环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向。价值战略的意义掌握价值转移的规律是理解价值战略的一个基本前提。企业核心价值的变化要求思维观念的创新，这正是当今时代竞争的关键。新的思维模式应将关注的重点集中于发现当前行业的价值所在以及今后的转移方向和速度。三普利价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景这是一种心灵的转变，从将自己与世界分开，转为与世界连接。站的高才能看的远，原来条条道路通罗马。价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景深植于组织内部的经营理念。消费者看到的仅是露出水面的冰山。组织内部的体系与程序。经营理念、目标对企业的影响目标经营理念勇往直前的理念功成名就的目标经营理念对品牌、产品的影响经营理念不断增值的品牌推陈出新的产品第一代产品第二代产品第三代产品第四代产品第五代产品价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景送货：成为信仰的经营理念比萨饼的经营理念不断改进的送货生意不断改进的送货生意不断改进的送货生意为消费者提供优秀的送货生意价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景三普利思维模式---愿景引导愿景在哪里？愿景什么样？三普利思维模式---愿景引导我要……..？我为愿景做些什么三普利思维模式---愿景引导未来在过去的延长线上吗？过去现在未来？未来价值战略的五个元素□系统论□经营理念□信仰□思维模式□愿景我们的愿景是这样的，为了我们的愿景，我们应该这样做。□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境三普利企业发展战略态势图以计算机业为例从一体化到专业化□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解橡皮筋反弹力图解□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件[e-mail]传统战略思维的困境传统战略思维的局限性设计部销售部我的工作难以找到失误！我的工作能找到失误吗？三普利价值战略思考图愿景开发部市场部运输部人力部生产部供应部技术部财务部采购部销售部我能为组织愿景做些什么工作？□局部的、当时的环境去找原因□盲目干预的后果可怕□传统的解决方案往往无效□不能轻信对策□归罪于外□专注于个别事件传统战略思维的困境专注个别事件的危害性价值流现金流以成本战略为例□获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；□保持高增长率，利润也将增加。传统战略观念的误区□在错误的企业设计之下的增长。□高速增长。脱离现实的高速增长，虽然带来快感，但也带来对管理的挑战。□将企业业务延伸到一个以前未打算进入的客户群。企业增长的三个危险传统战略观念的误区导致的结果对外降低价格对内降低成本无利润区市场以市场为中心，销售量越大越好。以市场为导向，市场越大越好。传统战略观念的误区导致的结果资金的投入，增加的仅是产量和市场面积经济黑洞市场市场做得越大，产品销售的就越多。产品价格越低，市场就做得越大。三普利战略与传统战略观念对比传统的市场份额观念三普利价值战略观念1、获得市场份额2、利润将随之而来1、客户最看中什么2、在何处可以获利3、如何在该处获得市场份额价值区[利润区]没有了吗利润随着价值在转移1、可能带来高盈利的价值区处于不断变化和移动之中；2、新经济的特征不是均衡，而是流动------客户和价值区总是在变化。决定价值转移的四个元素□总裁生命周期与价值转移□产品生命周期与价值转移□经营策略生命周期与价值转移□消费者偏好生命周期与价值转移价值转移的方式：行业间的转移价值流入稳定价值流出塑料业钢铁业价值转移的方式：企业间的转移价值流入稳定价值流出甲企业乙企业价值转移的方式：策略间的转移价值流入稳定价值流出IBM系统集成IBM主机系统价值转移的三个阶段流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争高成长高利润竞争平缓市场稳定利润稳定竞争激烈销售下降利润低利润时间高瞻远瞩关注价值转移□经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之间是一种不断变化的动态关系。□价值转移是不可避免的，只有持续不断的分析价值转移的规律，才是企业真正重要的头等大事。三普利的价值战略观坚持以客户为中心的战略设计坚持以利润为中心的战略控制三普利的价值战略设计四要素客户模型战略控制经营理念经营业务战略1234三普利客户需求决策系统产品功能价格社会影响商品化程度成本渠道······整个客户经济系统产品产品本身产品的延伸与扩展三普利客户需求延伸系统三普利的价值战略设计四要素客户模型战略控制经营理念经营业务战略1234三普利的价值战略设计四要素客户模型战略控制经营理念经营业务战略1234三普利价值战略控制模型-概念模型核心概念核心资产的应用三普利价值战略控制模型--服务模型0利润时间三普利战略控制指数强度表T10建立行业标准9控制价值链8领导地位7良好的客户关系6品牌、版权52年的产品提前期41年的产品提前期310-20%的成本优势2具有平均成本1成本劣势强度战略控制手段强弱三普利的价值战略设计四要素客户模型战略控制经营理念经营业务战略12341、以产品为核心的能力塑造A、产品的改进、修饰和产品的提高是核心能力塑造的重点。B、以产品为核心能力成功的关键是：谁有最好的产品谁赢。三普利核心能力塑造十方法T2、以消费者为核心的能力塑造A、在竞争者之前满足用户的需要，比竞争者更经常地改进现有产品或推出新产品，是成功的关键。B、对用户的了解是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T3、以市场为核心的能力塑造A、通过硬技术[如物理或化学]或软技术[实际技能或专业知识]来积累实力，通过提高某个领域的专业知识来不断推出新产品。B、基础或应用研究是战略的关键。三普利核心能力塑造十方法T4、以技术为核心的能力塑造A、公司扎根于一些基础的艰深的技术，一旦找到市场，就开发适用这个技术的产品。B、技术与专业人才是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T5、以生产为核心的能力塑造A、首先必须是低成本的生产者，其次必须是行业中生产效率最高的公司。B、充分提高生产效率是战略的关键。三普利核心能力塑造十方法T6、以销售或营销方法为核心的能力塑造A、销售网络的可靠性和此网络的效率或涵盖区域。B、独特的销售方法是战略的关键。三普利核心能力塑造十方法T7、以配送方法为核心的能力塑造A、只有强化系统的覆盖范围和系统的效率才能塑造配送方法的核心能力。B、两个最优领域同时强化。三普利核心能力塑造十方法T8、以自然资源为核心的能力塑造A、以自然资源为核心能力的公司的两个领域是开采和加工。B、探索和发现是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T9、以利润可控为核心的能力塑造A、利用资金优势，控制自己的资金回报和利润。B、资金的合理运作和现金流的科学管理是战略成功的关键。三普利核心能力塑造十方法T10、以规模可控为核心的能力塑造A、对各种不同业务组合体的公司而言，规模和增长是其主要能力。B、恰当的组合生成恰当的规模与增长。三普利核心能力塑造十方法T以发动机为核心的本田公司本田发动机摩托车汽车割草机电动锯以光学为核心的佳能公司佳能的光学技术印刷机复印机照相机胶片以光电为核心的夏普公司夏普的光电技术微波炉光盘显示屏摄像机液晶产品仪表面板计算机数字开关软件PBX模拟开关集成开关各种开关以聚合物化学为核心的3M3M聚合物化学投影仪即时贴收录机绝缘胶带软盘光盘砂纸遮蔽胶带涂层技术粘合剂技术经营策略决定价值的大小•企业若想从供应商及以外的第三方获得最大的收益和增加自己的核心价值，必须具备满足消费者偏好的能力，这就是核心能力，即经营策略。经营策略的优秀与否，决定了企业价值的大小。核心能力决定关联能力•关联能力就是企业组织第三方自愿为企业增值的能力。关联能力要扎根于企业，以确保企业在利用商业机会大展宏图时，又能控制合作存在的风险。关联能力的大小由核心能力决定。拥有全部资产并购或自制参股战略联盟联合开发和伙长期合同选择偏爱的供应商竞价短期合同外购或剥离现货交易市场紧密合作关联能力市场竞争核心战略获得并控制战略能力非核心战略三普利企业关联战略形态图T相互满足核心能力是合作的标准供应链竞争的理念不是转嫁风险，而是共享利益。界定、选择、重视企业之间关系的有效性，需要运用一个检验标准：是否能够满足对方的核心能力，也就是是否能为对方创造价值。全面合作部分合作部分放松自由竞争现场交易竞标投标对供应商资格限定选择偏爱的供应商和伙合资战略联盟共同所有低获得互补和战略的能力高关联关系的紧密程度高低供应链合作类型图解限制合作：选择你的供应商企业选择未来的合作伙伴是企业从前从未接触过的，以充分发挥企业核心能力为目的，制订选择的标准、评估的方法会让你的选择更有效。核心供应商当前的供应商待批准的供应商当前的供应基础潜在的供应基础三普利供应链基础图解T作为筛选器的战略核心力建立具有优势的供应链，必须用战略核心力为标准，来缩小战略联盟的范围，促进企业明确潜在的贸易伙伴。完成谈判、消除差异、签订合同。用企业发展、利益共享和关联的标准去判断考察企业的信任度，看能否达到深层次合作评价企业建核心能力的相同与差异之处用一个硬性指标来筛选确定具有必要的企业能力的所有第三方选定主要的候选企业用联盟的标准去评价列出有资格的企业对联盟企业能力评价对联盟企业初步筛选对供应基础市场分析用核心竞争力筛选联盟企业三普利价值战略案例库深圳光明发光材料应用研究所价值战略的设计过程□基本情况□困境□解决思路□模型设计□实施效果三普利价值战略模型-服务方案模型0利润时间服务方案模型为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。创新前创新后客户选择消费者制造商经营理念产品客户解决方案战略控制品牌/市场领先法律：专利商业秘密经营业务产品发光材料光明发光的价值战略创新三普利价值战略案例库湖北康富抗癌股份有限公司价值战略的设计过程□基