项目成本管理8780617595

项目成本管理【本章知识重点】★成本估算★估算的精度★预算★挣值★预测★时间价值：（PV、FV、NPV、IRR）★生命周期成本★成本分类：（沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本）★折旧方法【电子笔记】项目成本管理：保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。7.1资源规划：确定完成项目活动要动用的资源（人、设备、材料）种类和需要量。7.2成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。7.3成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。7.4成本控制：控制项目预算的变更。成本管理关心：1.完成项目活动所需资源的成本；2.但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。这种广视角的项目成本管理通常称为“生命期成本估算”、“价值工程技术”。3.项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析。项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此。PMI指出，各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS）。7.1资源规划资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。7.1.1资源规划的投入1.工作分解结构（WBS）工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入。其它规划过程的所有相关产出都要通过WBS提供，以保证得当的控制。2.历史资料（Historicalinformation）以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用。3.范围说明书（Scopestatement）范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑。4.储备资源库描述（Resourcepooldescription）资源规划需要了解有哪些资源（人力、设备、材料）可资动用。储备资源库描述中的细节的详略多寡及具体化的程度是各不相同的。例如，在某工程设计项目的早期阶段，资源库描述中可以包括大量的“初级和高级工程师”。然而在同一项目的后期阶段，储备资源库就只能包括那些参与了早期阶段工作，因而熟悉项目本身的个人。5.组织方针（Organizationlpolicies）资源规划中要考虑实施组织有关人员招募、物资、设备租赁或采购的方针。6.活动所需时间估算（Activitydurationestimates）7.1.2资源规划的工具与技术1.专家判断（Expertjudgement）评价过程投入时，往往需要专家判断。任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此种专门知识，并可从多种渠道获取，包括：◆实施组织内部其它单位◆咨询人员◆专业和技术协会◆行业集团。2.其它方案识别（Alternativesidentification）3.项目管理软件（Projectmanagementsoftware）项目管理软件具有帮助整理储备资源库的能力。视软件本身档次的高低，可提供关于资源有无、价格、以及资源日历等方面的信息。7.1.3资源规划的产出1.资源要求（Resourcerequirements）资源规划过程的产出是关于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述。工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来。这些资源将通过人员招募和采购获取。7.2成本估算成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值（估算值）。在估算成本近似值时，估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内，以便更好的管理项目。成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。例如，在多数应用领域，普遍认为设计阶段多做些工作有可能节省生产阶段的成本。成本估算过程必须考虑设计工作所额外付出的成本，是否能为所期望的节省补偿而有余。7.2.1成本估算的投入1.工作分解结构（WBS）工作分解结构用于成本估算的组织安排，并确保所有已识别工作均已得到估算。2.资源要求（Resourcerequirements）3.资源价格（Resourcerates）进行资源估算的人员或单位必须知道每项资源的单价（例如，每小时人工成本，每立方码散装材料成本），才能计算项目成本。如果不知道资源实际价格，则价格本身也需要进行估算。4.活动所需时间估算（Activitydurationestimates）项目预算包括融资成本（即利息）时，活动所需时间估算将会影响项目成本预算。5.出版的估算资料（Estimatingpublications）市场上可以买到的成本估算的数据。6.历史资料（Historicalinformation）许多类型资源成本的相关资料往往可从以下一个或多个来源得到：项目档案：参与项目的一个或多个组织可能保留有以往项目结果的记录，其详细程度可能有助于成本估算。在某些应用领域，个别班子成员也可能保留有此类记录。市面出售的成本估算数据库：历史资料往往可以在市面买到。项目班子知识：项目班子个别成员可能记得以前的实际或估计数据。这些记忆虽然有用，但一般远不如有案可稽的结果可靠。(这点证实了PMI非常重视历史资料。)7.会计科目表（Chartofaccounts）会计科目标描述了实施组织用于将财务信息记入总分类帐中时的科目代号结构。项目成本估算必须纳入正确的会计科目范畴。三种会计体系：1.财务会计；2.管理会计；3.项目会计。8.风险（Risks）项目班子在进行成本估算时考虑有关风险的资料，因为风险（包括威胁或者机会）对成本能产生可观的影响。项目班子应考虑每项活动的成本估算中风险影响的列入程度。7.2.2成本估算的工具和技术估算工具比较类比估算参数模型自下而上估算用过去类似项目实际成本作为当前项目成本估算的基础。在数学模型中运用项目特点（参数）来预测项目成本。先估算个别活动或工作包的成本，然后将个别估算汇总，算出项目成本总和。通常在项目早期进行，因为那时候的信息还不足以进行准确估算。参数模型无论在成本还是在准确性上，彼此相差都很悬殊。项目团队必须在提高准确性和增加成本两者之间权衡利弊决定取舍。估算准确度量级估算Order-of-Magnitudeestimates预算估算Budgetestimates确定性估算Definitiveestimates-25%～+75%-10%～+25%-5%～+10%通常发生在概念形成与启动阶段。通常发生在计划编制阶段。通常发生在计划编制阶段。基于具有比例因子的某一工作范围。也是一种自上而下估算最准确的估算用于可行性研究决策。用工作分解结构进行的自下而上估算其它名称：可行性估算、SWAG估算其它名称：自上而下估算、类比估算其它名称：详细估算、工作分解结构估算1.类比估算（Analogousestimating）类比估算又称自上而下估算（Up-Bottomestimating），类比估算是一种专家判断。类比估算的成本通常低于其它方法，但精确度也较差。此方法在以下情况下最为可靠：a)以往的项目实际上，而不只是在表面上相似；b)进行估算的个人或集体具有所需的专门知识。2.参数模型（Parametricmodeling）在下述情况下，参数模型有可能比较可靠：a）用以建立参数模型的历史资料准确；b）模型中使用的参数容易量化；c）模型具有可缩放性（即它既适用于规模甚大的项目，也适用于规模很小的项目）。3.自下而上估算（Bottom-Upestimating）自下而上估算的成本与准确性取决于个别活动或工作包的规模和复杂程度；较小的活动规模增加了估算过程成本，但也提高了估算的准确性。4.电脑化工具（Computerizedtools）项目管理软件、棋盘式电子表格程序、模拟统计工具等电脑化工具被广泛用作成本估算的辅助手段。此类产品可以简化上面提到的各种工具的使用，从而便于我们迅速考虑多项成本估算方案。5.其它成本估算方法（Othercostestimatingmethods）例如，供应商报价分析。7.2.1成本估算的产出1.成本估算（Costestimates）成本估算指：完成项目活动所需资源可能成本的定量估计。所有项目计价资源的成本均应列入估算范围，其中包括，但不限于人工、材料、物资、以及诸如通货膨胀津贴或成本储备等特殊范畴。成本估算一般用货币单位表示（美元、欧元、日元等），以便于项目内部与项目之间的比较。在有些情况下，估算人员可采用计量单位估算成本，例如，工时，或工作日及其成本估算，以促进适当的管理控制。成本估算通常考虑适当的风险应对规划，例如应急计划。通过在项目进行过程中逐步细化，成本估算得以反映新增加的各项细节。在有些应用领域，已经具备了此种细化应在何时进行以及细化到何种精确度的指导准则。例如成本工程促进国际协会（AACE）已经确定了设计期间施工成本估算上循序渐进的五类估算，即：量级估算、概念估算、初步估算、界定估算和控制估算。2.辅助细节（Supportdetail）成本估算的辅助细节应包括：所估算工作的范围描述。通常以援引工作分解结构方式提供。估算根据的文字记载，即估算如何进行的说明。所作假设的文字记载。关于可能结果变化范围的记载。附加细节的形式与数量因应用领域而异。保留下来的笔记，即便十分粗糙，可能也十分有用，有助于更透彻理解估算是如何进行的。3.成本管理计划（Costmanagementplan）成本管理计划描述成本偏差（CV）应如何管理（例如，大问题与小问题应区别对待）。7.3成本预算成本预算指将总成本分派到各项活动或工作包上，以确立量度项目绩效的成本基准。现实生活往往迫使我们在预算批准之后才进行估算，但只要有可能，估算应在预算申请之前完成。7.3.1成本预算的投入1.成本估算（Costestimates）2.工作分解结构（WBS）工作分解结构确定需要分派成本的项目要素。3.项目进度（Projectschedule）项目进度包括需要分派成本的各项目组成部分的计划开始日期和预期完成日期。将成本分派到动用成本的相应时段上去需要此项信息。4.风险管理计划（Costmanagementplan）风险管理计划常常包括成本应急储备，所需数量根据估算的期望精确度加以确定。7.3.2成本预算的工具与技术1.成本估算的工具与技术项目成本估算的工具与技术也可用来制订活动或工作包预算。7.3.3成本预算的产出1.成本基准（Costbaseline）成本基准是按时间安排的预算，用于测量和监控项目中成本的执行情况。成本预算将总成本估算分配到具体的活动或工作包，从而建立出成本基准，通常以S曲线形式显示。许多项目（特别是大项目），可能有多个成本基准，以便量度项目成本绩效的各方面。7.4成本控制成本控制关注：a）对造成成本基准变更的因素施加影响，保证所有变更均经过各方面的认可；b)确定成本基准是否发生变更；c）实际变更发生时对其实行管理。成本控制包括：监督成本绩效，找出与计划的偏差，并弄清原因。确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中。阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中。将经核准的变更通知干系人。采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内。成本控制包括查找正、负偏差的原因。例如，若对成本偏差采取不恰当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目的今后阶段产生无法接受的巨大风险。7.4.1成本控制的投入1.成本基准（Costbaseline）2.绩效报告（Performancereports）绩效报告提供有关项目范围与成本绩效的情况，例如哪些预算达到要求，哪些还没有。绩效报告还提醒项目班子注意将来可能出现麻烦的问题。3.变更申请（Changerequests）变更可能要求增加预算，也可能允许将其削减。4.成本管理计划（Costmanagementpla