以战略为驱动的管理变革①

第２卷第３期２０１０年６月　　　　　　　　当代教育理论与实践ＴｈｅｏｒｙａｎｄＰｒａｃｔｉｃｅｏｆＣｏｎｔｅｍｐｏｒａｒｙＥｄｕｃａｔｉｏｎ　　　　　　　　　Ｖｏｌ．２Ｎｏ．３Ｊｕｎｅ．２０１０以战略为驱动的管理变革①———湘钢从传统管理到现代管理的升华路径毛跃文（湘潭钢铁集团有限公司办公室，湖南湘潭４１１１０１）摘　要：为消除国有企业固有的弊病，近年来，湘钢实施了以战略为驱动的管理变革。在“流程一贯化”、“部门综合化”为主要内容的管理变革中，重新构建和创新内部制度体系、责任体系及企业文化，大幅提升核心竞争力和战略执行力。关键词：湘钢；管理变革；核心竞争力；战略执行力中图分类号：Ｆ２７０　　　文献标识码：Ａ　　　文章编号：１６７４－５８８４（２０１０）０３－０１６８－０２　　作为内陆型钢铁企业，资源、运距、物流等“先天不足”，产品成本较宝钢等沿海钢厂平均每吨要高出两三百元，是湘钢难以排除的竞争劣势。为实施“做精做强，成本领先”的企业战略，近些年来，湘钢通过持续的技术改造，主体工艺的技术装备已经进入国际先进水平，但管理却一直是块“短板”，企业战略在管理上找不到支撑。具体说来，管理架构与面向流程的管理不相匹配；原有流程不能快速满足客户需求；有的流程过长，影响运行效率；流程设计对关键环节突出不够；流程的规范性也不强，层级过多、职能交叉、责任不到位、信息沟通不畅，这就导致公司战略在最终绩效体现上、落实到每个员工身上，常常发生飘移。因此，有必要借助于变革来简化组织，消除国有企业固有的弊病，使管理的组织形态从以生产为导向转到以市场和客户为导向，流程唯一、责任唯一，精干高效。湘钢以流程优化为主线的管理变革，学习借鉴与自主创新并重。其内涵是以全面实施ＥＲＰ等信息技术为切入点，推动流程的重组和优化，以流程优化推动组织再造，以组织再造推动企业全面的管理变革。在“流程一贯化”、“部门综合化”为主要内容的管理变革中，重新构建和创新内部制度体系、责任体系及企业文化，大幅提升核心竞争力和战略执行力。一　优化核心流程，构建快捷反应的流程体系２００１年，湘钢开始实施ＥＲＰ，由此为契机启动管理变革。经过持续改进，逐渐建立起比较完善的流程体系。尽管流程重组提升了管理水平，但由于“权力制衡”与“流程管理”的矛盾未得到根本解决，运行中仍然存在诸多不顺畅。既然要构建快速响应市场的流程体系，就必须形成“流程唯一、责任唯一”的管控模式，对业务流程加以优化。总的要求，首先是流程路径唯一，别无他途；其次是流程主体唯一，各个核心业务流程只有一个牵头部门，流程的每个环节只有一个责任单位和责任人，工序服从；第三，责任认定唯一，谁主管谁负责。湘钢对核心业务流程进行优化的原则，一是体现为客户增加价值；二是按照与企业战略的紧密程度科学地划分流程体系，流程服从，淡化管理者个人的权力因素；三是进一步清晰流程界面，确保跨部门流程顺利运行；四是进一步理顺流程各环节的关系，清晰定义公司层次、各部门层次在主要流程中的角色和职能，明确管理人员的职责和权限。根据上述原则，确定了业务流程重组四大体系：基于快速响应市场，完善产销体系；基于快速服务生产，整合采购管理体系；基于改进运营效率，整合物流体系；基于提高节能效益，整合能源管理体系。最终形成核心业务流程２６５个，分为产销、采购、基础保障、战略与文化、科技管理、财务管理、人力资源管理等７大类；形成综合管理类流程３５个。二　再造与流程匹配的组织体系以前，湘钢的职能部门把流程割裂为一段段的环节，８６１①收稿日期：２０１０－０４－０１作者简介：毛跃文（１９６４－），女，湖南涟源人，主要从事企业思想政治工作研究。筑成一堵堵“部门墙”。光是物资供应就有两个口子搞采购，四个口子搞计划，四个口子搞质检。部门职能交叉、流程界面不清，常常出现扯皮、互相推诿，无人负责。在组织变革中，湘钢让流程冲破一道道“部门墙”，构建与流程运行相匹配的组织体系。其一是按“４＋４”思路设置战略与投资、预算、薪酬与绩效、技术标准４个委员会和招投标、采购资源与价格、销售价格、能源管理４个领导小组，以建立公司高层领导重要事项决策咨询和议事制度，提高决策的科学性与效率。其二是推行“大部制”，简化横向分工。按照“横宽纵短”的要求，构建精干、高效、扁平的组织体系，将经营管理职能向公司集中，生产组织与运作职能保留在基层，财务和人力资源一级管理。横向简化分工，凡是一个部门能管理的业务，就不由另外的部门去管。其三是整合基层组织机构，减少纵向层级。取消生产厂的车间制，实行以作业长制为核心的基层管理模式，从生产层面形成对市场快捷反应的能力。通过组织机构和职能的全面调整，公司职能部门和生产单位均大幅度精简，管理层级从过去的班组、工段、车间、厂、公司五级压缩到作业区、厂、公司三级。管理模式由部门制衡转为流程和制度制衡，初步构成职能明晰、高效扁平的组织体系。三　建立与流程对应的制度和责任体系湘钢对原有的制度体系进行全面梳理，通过废、改、并、立的方法，重新形成规范的、与组织机构和流程对应的制度体系。制衡机制包括对流程运行的全过程监督和技术标准委员会把关制度。责任体系首先建立在管理人员绩效管理体系上，绩效考核由单位绩效和个人岗位关键绩效指标组成。变革工资分配制度，按照岗位对企业战略实现的贡献度确定各岗位的薪点工资。强化对失职违纪行为的责任追究。管理责任人应引咎辞职，或给予免职处理、撤职处分的情形共计１０种；解除与直接责任人劳动合同的情形也有１０种。四　以信息化支撑流程优化在设计和优化流程时，湘钢充分利用信息技术手段，实现信息的一次处理与共享使用，减少信息传递的中间环节，提高信息传播速度，提高流程效率。近些年来，先后投入４亿多元用于信息化建设，完成约４０个信息系统的开发与升级，公司层面的核心业务流程有８０％进入信息系统，网络平台延伸至各主体生产单位的作业区和班组。湘钢宽厚板投产时间并不长，之所以能够很快确立市场影响力，宽厚板ＭＥＳ信息系统功不可没。五　湘钢管理变革的实施成效湘钢实施以流程优化为主线的管理变革，体现在生产经营中的效果是非常明显的。表现在响应市场的速度大大加快，管理体制、机制及管理方式发生了根本转变，由粗放、层级制管理转向集约、扁平化管理，由权力制衡转向流程制衡，以流程服从取代权力服从，确保了公司战略的顺利推进。产品结构调整力度空前加大，由中低档提升到中高档，“高、精、专、特”产品成为湘钢的主导产品。线材、棒材、板材的许多品种，均能生产出最高档次产品，“精品湘钢”、“快速响应”开始有效提升企业的核心竞争力。帘线钢属于线棒材中的顶级档次，湘钢将其作为实施精品战略的重要标志。按照管理变革之前的产品开发体系，高端产品先是小批量试制、内部试用，然后寻找外部终端用户试用并质量跟踪，根据反馈对不足进行改进、调整生产方案，再次提供给用户，待获得充分认可，方能到市场上推广。这个时间段一般至少要半年，而且由于下游用户的技术壁垒，要想获得他们对原料验收的技术条件和装备情况比较困难，各个下游厂的生产工艺也不尽相同，这就给新开发的产品如何满足用户要求造成障碍。如今，在公司营销部门的密切协同下，科技中心与愿意跟湘钢合作的下游用户进行联合开发，产品开发人员得以同对方的技术人员面对面交流沟通，这就大大加快了新品成熟的速度，帘线钢从开始试制到初步成功，仅用了三个来月。优化新产品销、研、产流程，一体化运作，使该流程由过去单一的市场信息传递上升到快速实现客户需求的导向功能。湘钢拥有世界先进的宽厚板轧机，而船用钢板具有广阔的市场空间。如何在这块市场大有作为，市场营销、科技开发、生产厂通力协作，在较短的时间内使湘钢所生产的船用钢板通过９国船级社认证，并且成功开发出顶级船板Ｆ４０。目前，湘钢与国际造船业前三强韩国现代重工、中国船舶工业集团、韩国三星重工等建立了战略合作，船用钢板在湘钢宽厚板总产量中占有半壁江山。２０１０年，５００万吨的宽厚板产能将使湘钢成为国内同类产品领军企业。管理出生产力，管理出核心竞争力。华菱湘潭钢铁集团有限公司“钢铁企业以流程优化为主线的管理变革”被审定为第十四届国家级企业管理现代化创新一等成果。湘钢历时数年以管理变革对传统老国企进行再造的创新性实践，由此获得权威肯定。（责任编校　龙四清）９６１