项目执行协调手册

项目执行协调手册项目组织协调的概念项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对施工项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。项目组织协调是施工项目管理的一项重要职能。项目经理部应该在项目实施的各个阶段，根据其特点和主要矛盾，动态地、有针对性地通过组织协调，及时沟通，排除障碍，化解矛盾，充分调动有关人员的积极性，发挥各方面的能动作用，协同努力，提高项目组织的运转效率，以保证项目施工活动顺利进行，更好地实现项目总目标。项目组织协调的范围施工项目组织协调的范围可分为内部关系协调和外部关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和远外层关系协调。施工项目组织协调范围示意图施工项目组织协调的范围协调范围协调关系协调对象内部关系领导与被领导关系业务工作关系与专业公司有合同关系·项目经理部与企业之间·项目经理部内部部门之间、人员之间·项目经理部与作业层之间·作业层之间外部关系近外层直接或间接合同关系或服务关系·企业、项目经理部与业主、监理单位、设计单位、供应商、分包单位、贷款人、保险人等远外层多数无合同关系但要受法律、法规和社会公德等约束·企业、项目经理部与政府、环保、交通、环卫、环保、绿化、文物、消防、公安等施工项目组织协调的内容施工项目组织协调的内容主要包括人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等方面的协调。这些协调关系广泛存在于施工项目组织的内部、近外层和远外层之中，分别叙述如下：1．内部部门协调1．1项目总工程师与工程项目部协调项目部人员，并分别与拟定人员交谈和介绍人员组成。达到增进相互之间了解形成亲和力，促进相互之间的工作支持。1．2项目总工程师分别与已定人员交谈，项目部岗位、职能、制度的设置。告诉项目部人员之间的分工和有效协作，达成一致、形成合力。1．3项目部与本单位工程项目部工作支持的协调：人员培训，办公设施的配置，计量与工器具的配置，交通工具的配置，里程碑阶段人员配置。1．4项目部与本单位工程质量部质量保证的协调：质量项目工作策划，设计质量监督，施工过程质量控制，检验批、分项、分部、单位工程质量验收，质量事故调查与处理，工程竣工质量验收。1．5项目部与本单位质量安全部门安全保障的协调：安全项目工作策划，安全项目实施细则，制定项目实施方案，制定项目应急预案，安全事故调查与处理。1．6项目部与本单位技术管理部门获得技术支持的协调：应用相关法律、法规、条例、办法、细则、意见，应用工程建设规程、规范、标准、措施，制定项目规划，制定项目实施细则，审查施工图设计图纸，应用新技术、新设备。1．7项目部与后勤部门劳保、后勤保障的协调：劳动保护用品，办公设施，生活设施，项目资料归档。2内部会议协调2．1项目总工程师主持召开项目部工作会议，介绍工程概况和建设单位对本工程的要求。学习《建设工程项目规范》，国家关于项目工作的规定，以及委托项目合同、工程施工合同；结合工程情况研讨工程项目过程控制，以及各成员对工程的了解程度和成员之间相融沟通。2．2明确各成员的分工和岗位职责，协调组织编制项目规划、编制项目实施细则、编制安全项目实施细则，编制项目实施方案，编制项目应急预案等。2．3项目总工程师通过工作会协调成员工作之间的利益冲突，化解矛盾增强责任感，提高工作效率。3、外部协调（近外层）3．1认真做好工程项目参建单位（建设单位、业主项目部、设计项目部、监理单位、物资供应单位、总包单位、分包单位、材料设备厂商）之间的协调工作，确保工程顺利开展。3．2协调与建设单位的关系3．2．1项目部分别向建设单位、业主项目部呈报项目单位法定代表人任命项目总工程师文书及项目部人员组成一览表和相关设施配置一览表。并向建设单位、业主项目部汇报项目工作的准备情况和监理单位施工准备情况。3．2．2和监理单位对于前期工作遗留问题的协调，如：业主未能及时办理施工所需的各种证件/批件，不能按合同规定的时间交付施工用地，水、电、道路不通等。3．2．3和监理单位对于施工过程中突发出现的施工用地、青赔问题的协调。3．2．4协调建设单位确定施工图设计交底及审查会日程、参会单位及人员、会议议程、图审程序、会签流程。3．2．5定期向建设单位、业主项目部、监理单位征求工程项目过程中的意见，对于不足整改到位。3．3协调建设单位与监理单位的关系3．3．1协调双方落实合同条款，明确双方责、权、利。3．3．2采用各种例会、专题会、协调会，落实实施合同的组织问题，利用会议传递双方履行合同的责任。3．3．3协调处理因工程变更，设计修改所引起的签证，施工组织设计变动，费用等问题，尽快使设计意图在施工中得以落实。3．3．4协调甲供设备、材料调配不及时等原因，引起的施工进度计划、施工力量的调整，做好项目部的调整工作。3．3．5协调处理因意外，费用索赔等原因引起的双方争端和仲裁。本着以工程建设大局为重、实事求是、相互尊重、相互配合、相互支持的精神，公正合理地解决工程纠纷，公正维护建设单位的合法权益和总包单位的正当权益。3．3．6及时向建设单位提出的正当要求，促使问题尽快解决；及时向监理单位提出建设单位的合理要求，使问题尽快落实。3．4协调与设计单位的关系3．4．1及时将业主或监理单位变更意图传达给设计单位，使设计单位尽快了解工程变更的必要性、合理性。3．4．2协调施工图设计图纸审查设计答疑后，设计书面回复时间与图纸交付时间。3．4．3协调、督促设计项目部，按规定时间交付各个阶段施工图设计图纸。并要求设计项目部在接到项目部（专业项目工程师）口头或书面通知后应及时予以回复或第一时间赶赴现场。3．4．4邀请设计项目部参加由项目部召开的安全技术交底会，工地例会，专题工程会议，协调会议及质量事故分析会，认真听取设计项目部的意见。3．4．5对施工中发现的设计问题，及时向设计项目部提出，并督促尽快答复解决。3．4．6及时将设计项目部对工程质量、工程进度、施工程序等方面的正确意见报告给监理项目部，并督促尽快落实。3．4．7对设计项目部提出的合理性建议，包括新技术、新工艺、新材料的建议，向总包单位、监理项目部协商。3．5协调监理单位之间的关系3．5．1作好工程控制高程和坐标位置交接；明确各自临时设施场地划分和定位；明确工程施工界面的划分与衔接。3．5．2对应交接项目的有关技术资料及实物的交接报告监理项目部。3．5．3妥善处理与友邻单位发生的工程联系、工程衔接、测量贯通等各种争执问题，保障施工有序地进行。4外部协调（远外层）4．1采用第一次工地会议及项目交底会的方式，告知可能涉及的组织协调工作与部门、单位，包括：地方政府、地方建设管理部门、安全生产管理部门、环保管理部门、水土管理部门、文物管理部、管道管理部、交通管理部、公安机关和质量监督管理单位、质量检测单位并社区组织、村庄组织。4．2跨越高速公路、国道、省道专题会议，组织交通主管部门及公路段、道路管理班、公安交警队和设计项目部、总包单位、分包单位、监理部，协调跨越高速公路、国道、省道的地点、时间及保证安全的组织措施、保证安全的技术措施、保证质量的组织措施、保证质量的技术措施。4．3跨越通航江河专题会议，组织交通主管部门及河运段、公安水警队和设计项目部、总包单位、监理目部，协调跨越通航江河的地点、时间及保证安全的组织措施、保证安全的技术措施、保证质量的组织措施、保证质量的技术措施。4．4跨（穿）越电力线专题会议，组织电网主管部门及运行管理单位、巡检班，协调跨越电力线的地点、时间及保证安全的组织措施、保证安全的技术措施、保证质量的组织措施、保证质量的技术措施。4．5施工过程中涉及环保、水土、文物等事宜问题的组织协调，或因需调整施工进度计划的协调。4．6当施工开挖与地下管线发生碰撞，组织相关部门、产权单位、设计单位到现场协调，解决碰撞问题。5协调内容与方法5．1会议协调5．1．1第一次工地会议由业主项目部主持，项目部、设计项目部、物资供应单位、总包单位、分包单位、监理项目部及重要的材料设备厂商参加，内容包括：（1）各方介绍，各单位分别介绍各自入驻现场的组织机构、人员及其分工，就有关细节做出说明，并以书面文件提交给各方。（2）宣布授权，建设单位根据委托项目合同宣布对总监的授权，并委以授权书。（3）工程开工准备情况，建设单位就工程占地、临时用地、临时道路、征地拆迁及其他与开工条件有关的问题予以说明。（4）施工准备情况介绍，总包单位介绍主要施工人员进场情况，并提交进场人员名单及进场的计划；材料、机械、仪器和设施的进场情况，并提交进场计划和清单；施工驻地及临时工程建设进展情况，施工测量及相应准备的进展情况；其它与开工条件有关的内容与事项。（5）项目经理评述，根据批准的或正在审批的施工计划，说明施工进度计划可于何时批准或那些分项已获批准。根据已获批准或将要批准的施工进度计划，说明项目部何时可以开始哪些施工及其他条件限制；对总包单位介绍的施工准备情况逐项予以澄清、检查或评述，提出意见和要求；对建设单位的施工准备情况提出建议或要求。（6）项目规划介绍，项目经理介绍项目规划的主要内容，明确具体的符合该项目要求的工作内容、工作方法、项目措施、工作程序和工作制度、试验检测仪器及设备等。（7）明确工地例会，会议研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员以及召开工地例会周期、地点及主要议题。5．1．2工地例会是项目部对工程实现过程中的进度、质量、安全、工程款支付的执行情况进行全面检查而召开的会议，为正确决策提供依据，确保工程顺利进行，内容包括：（1）检查上次会议议定事项落实情况，对近期施工活动，如进度计划完成情况、工程质量情况、安全施工情况、进度款支付情况等，进行证实、协调和落实。（2）其他单位陈述近期工作情况，以及存在和需要协调解决的问题。对需要协调解决的事项，相关单位作出解释，讨论问题的解决办法并达成共识。（3）项目经理作简要评述并作出相应的安排，以会议纪要签发各单位。对会上提出涉及到预算的协调、工程延期和索赔等重大问题，安排专题协调会研究处理并写入会议纪要。5．1．3专题协调会，根据工程实施需要组织召开一些专题现场协调会，如对于一些工程中的重大问题以及不宜在工地例会上解决的问题。由于专题会议研究的问题重大，又比较复杂，因此会前应与有关单位一起，做也充分的准备，如进行调查、收集资料，以便介绍情况。有时为了使协调会达到更好的共识，避免在会议上形成冲突或僵局，或为了更快地达成一致，可以先将会议议程打印发给各位参加者，并可以就议程与一些主要人员进行预先磋商，这样才能在有限的时间内，让有关人员充分地研究并得出结论。5．2交谈协调，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用“交谈”这一方法。交谈包括面对面的交谈和电话交谈两种形式，由于交谈本身没有合同的效力，加上其方便性和及时性，所以建设工程参与各方之间及项目部内部都愿意采用这一方法进行协调。5．3书面协调，当其他协调查方法效果不好或需要精确地表达自己的意见时，可以采用书面的方法，书面方法最大的特点是具有合同效力，内容包括：（1）项目通知、各种报表、书面报告等。（2）会议记录、纪要、交谈内容或口头指令的书面确认。5．4访问协调，主要用于用于建设单位和监理单位的协调工作，有走访和邀请两种形式。走访是指协调者在建设工程施工前或施工过程中，对与工程施工有关的各政府部门、公共事业机构、新闻媒介或工程毗邻单位等进行访问，向他们解释工程的情况，了解他们的意见。邀请是指协调者邀请相关单位代表到施工现场对工程进行巡视，了解现场工作。