企业战略-(企业以人的绩效为本(

★★★文档资源★★★纵观中国近几年的经济、商业、企业的发展，人力资源在未来的竞争中，将扮演愈来愈重要的角色。如何让每个人“人尽其才”就成为管理者的工作重点之一。但到底要怎样才能使“人尽其才”呢？最终“人”的价值如何评量？如何去改进？所以，绩效管理就成为“以人为本”理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。企业的管理者通过发现员工的绩效表现的状况来了解管理的效果。如果员工的绩效表现真的是受到融合程度的影响，企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融合。因此，企业的“以人为本”真正的含义是为“企业以人的绩效”为本。如果企业是以人的绩效为本，那么我们就会问：企业如何实现以人的绩效为本？如何实施？回答这个问题，让我们首先回来看看绩效管理是什么。绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解。什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定“人”在企业中所处的角色和结构，也就是说角色的定位决定了“人”将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些。职位说明书和工作规范清晰的说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态管理。对于企业来讲，绩效管理系统建立的首要目标是提高业绩，当然除此之外还可能有其他的目标。一个设计和联系都合理的绩效管理系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果，能够提供人力资源管理未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效管理系统为报酬管理提供了必要的供应，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效管理也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。同时，根据此系统评价的数据亦能够更好的激发员工潜能。通常，你无法管理你不能够评估的事情，你也无法改善你不能评估的事情。高绩效的团队和个人都有要求明确清晰的目标，并根据此目标达成状况来衡量薪酬给付系统。绩效管理的成功关键要素是对工作流程的管理而非“人”的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的设定。价值产生于流程。基于此，绩效管理系统实施中个人角色的衡量关键步骤是确认KOA（主要结果范围），根据组织或部门总体绩效目标分解和定义个体“人”的主要结果范围的内容。如企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运做六大类，作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者就要求用组织总体要求做指南来发展自己的KOA。利用P/I（绩效标准）和KOA进行交叉分析，能够清晰的列出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。例如新产品的发展要求在本年度某年某月某日前提供至少两种可供销售的新产品；该产品的研发不得超于预算值某百万的2%等。绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进“人”与“情境”的融合度。但在实际执行过程中，大多数的企业，约60%的员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，少于50%的员工认为他们的绩效考核是公平的，不足于20%的员工抱怨他们不清楚绩效和报酬直接的联系。结果绩效管理本来是经理和员工之间的一种团队合作过程，现实中却变成了双方都有极力回避、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。为什么会这样？哪里出了状况？这要从绩效管理的定义先谈起。绩效管理是期望员工完成实质性的工作职责，明确知道完成的好是什么意思，员工和主管之间能够共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。但大多时候，更多的绩效管理者把绩效管理等同于绩效考核，认为只要建立一套绩效考核制度、表格后就能够自动达到绩效管理的效果。因此，在绩效考核实施过程中就自然而然的出现宽松、过于严格、主观判断、对比偏误或近时偏误等一系列的错误。员工出现的抱怨情绪也就不足为奇了。综合以上所有偏差的主要因素，主要还是在绩效管理沟通的错误。绩效管理本身是一个主管和员工持续沟通的过程，由员工和主管达成协议并保证双方者能融入到绩效管理系统中来。所以，如果说企业管理从以人为本延伸到以绩效为本的话，绩效管理更是从考核管理延伸到沟通管理。为了使组织的绩效管理能达到更高的效益，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。但无论怎样，绩效沟通都有要把握住以下几点：1、主管要给员工回馈和肯定；2、改进与发展计划的制订；3、通过沟通使员工得到不断的激励；4、沟通住处公平而且客观。更重要的是，在沟通过程中双方都要能够放开心胸，彼此以坦诚的态度，同心协力的解决问题，以达到绩效沟通双赢的目的。企业的绩效管理给企业管理者提供了一个很好的找到“以人为本”价值体现和衡量的工具与桥梁。但无论怎样，人的潜能和创造力是无限的。怎样在以人的绩效为本的管理理念的基础上继续保持人的想象力和创造力亦会成为21世纪外界环境变化速度超过企业内部学习速度尴尬处境下企业家的首要思考问题。二者是有矛盾的吗？我们如何选择？相信这个总是或许比讲清楚企业管理到底是以人为本还是以绩效为本困难的多。因为绩效管理强调可衡量、强调时效、强调可执行。创新往往没有成功经验借鉴，它的可衡量更是难乎其难。怎么办？回答此问题是更好办法是让我们回来看看绩效管理对“人”的假定条件。如果我们在绩效管理的假定条件是人都是没有自觉性的，所以必须要通过流程管理才能得到约束，降低人的价值，那么其实这个企业都不需要有人力资源的概念，只需要用无思想、无目的的机器人来完成就好。如果把绩效管理的假定条件界定在通过标准的制订和流程的细化是为了更好的解放人的创造性，每一个人都能够达到自我管理。每一个通过流程管理解放出人的时间价值都有投入到更多的创造和开发上，则绩效管理和创新的矛盾就根本不存在，反而成为相辅相成的关系。也就更不会演变成一场企业伦理价值观的讨论大赛了。如果企业期望将人力资本绩效管理后的创新变成成果，更好的利用起来，就必须建立有利于创新提高的环境，将创新的能量集中于企业的远景战略和目标上，固化现有成功的“人”的创意和创新。固化的执行必然要通过知识管理的方法结合绩效管理的工具达成。通过此系统的实施，也就为未来人力资本更大的创造力作好了准备。成功的企业，都建立了以人为本的完整概念，使标准和制度成为了激励因素。拥有2.6万名员工的沃尔.玛特公司，目前为全美第四大零售商。在公司里，几乎所有的经理人员都佩带着“我们关心我们的员工”。公司里的所有人都感觉自己是个成功者。每个员工都会自觉的去检查自己的业绩状况，店里的SWAT小组成员也都会积极帮助改进业绩回馈的不足点。在每周的例会上，经理会大声问：“谁是第一”？所有的人都会高声回答：“沃尔.玛特”。当公司所有者沃尔顿被别人询问公司卓越业绩的秘诀是什么时，沃尔顿回答道：“以人为本”。他认为以人为本的最大风险是信任危机，建立标准的绩效管理系统，就能建立双方信任的标准和尺度，同时也能更好的尊重人。如果员工的激情被调动，也就创造了更多的成功。变是唯一的不变。企业管理者不但要让企业组织本身关注内部，同时更要关注外部环境的变化。实现企业策略和目标的一切一切核心因素都集中在“人”的身上。更多绩效管理动态发展和概念实施，必将给我们企业管理者以更多的思考和启示。无论怎样，都希望我们的企业主能够在动态的环境变化中通过绩效管理取得更好的业绩，同时在绩效管理过程中最大程度的保持人的绩效管理取得更好的业绩，同时在绩效管理过程中最大程度的保持人的绩效考核与创新管理的最佳组合。企业以人的绩效为本的目的最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大程度的解放人的创造性，真正实现价值驱动的企业以人为本的智力资本的开发和管理而达到企业和员工的共赢。更多相关文档·从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距(7921字)·淘汰传统模式的组织创新(16342字)·论提升企业核心能力(8567字)·MBO：国企改革新话题(4110字)·建立国有企业技术创新机制的思路与对策(5997字)·企业知识管理的激励机制(4770字)·跟随产品去流浪——从产品生命周期看中小企业的产品策略(5181字)·企业战略之隐性机制(4501字)·美国企业兼并收购历史与现状分析(5561字)·战略管理的设计、实施和评估(5760字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:[e-mail]站长统计说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。而格兰仕呢？我在《中国企业家》今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：做出绝对的比较竞争优势！所谓比较竞争优势是与别人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势怎么可能绝对？所以，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略”。当我听到松下与ＴＣＬ在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“ＯＥＭ”工厂的时候，我特别想问格兰仕一个问题：如果你把所有的制造连同设备么设计你的发展战略？我觉得这个问题才是格兰仕目前所有问题的核心，我认为格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。”将自己的经营范围定义为模糊的“涉中国公司都存在这种偏好兰仕领导层一句话，这是战略大师波特的话：“典型的失败例子皆源于公司认为，成长就必须放宽****。”而在这一点上，格兰仕仍然可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理”。要说价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后。几家大型的廉价连锁店，如Ｋｉｎｇ＇ｓ、Ｋｏｒｖｅｔｔｅ＇ｓ、ＭａｍｍｏｔｈＭａｒｔ、Ｗ．Ｔ．Ｇｒａｎｔ、ＴｗｏＧｕｙｓ、Ｗｏｏｌｃｏ和Ｚａｙｒｅ，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，并且激烈竞争的行业中成为全球首富？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆·沃顿的人格凝聚力而获得持续发展？如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（Ｐ＆Ｇ）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。没有战略的竞争：中国公司为什么迷恋价格战？·价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。·恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大