企业战略-分析国企代理问题的成因及建议

★★★文档资源★★★摘要：我国国有企业改革的目标是建立现代企业制度，而现代企业制度运行机制的实质是委托——代理制。因此研究国企的委托——代理关系及代理问题具有重大的现实意义。文章分析了国企代理问题的成因，给出了如何解决国企代理问题的几点建议。关键词：国有企业；委托——代理；代理问题；激励约束机制委托——代理制是伴随企业资产所有权与经营权相分离而出现的一种资产经营方式，其本意是促成经营人才的人力资本与股东的实物资本的最佳结合，以求企业在市场竞争中的生存发展和获取利润最大化。但委托人（所有者）和代理人（经营者）之间往往存在责、权、利等方面的矛盾和信息的不对称，因此代理人在追求自身效用最大化的过程中可能损害委托人的利益，从而产生了“代理问题”。一、我国国有企业代理问题的成因代理问题是“两权分离”的现代公司制企业共有的特征，对于转制中的我国国有企业来说，代理问题同样客观存在。而且国企的委托——代理关系中存在诸多导致代理问题的体制性诱因，因此代理问题尤为严重和复杂。国企效益欠佳、亏损面大，在很大程度上是代理问题的存在所致。因此，分析和研究国企的代理问题，有着十分重要的理论价值和现实意义。1．委托——代理关系链过长。国企的委托——代理是沿着全民——中央政府——地方政府——职能部门——企业经营者这样一个层层委托、层层代理的关系链进行的。过长的委托——代理关系链必然导致信息传递的迟缓和失真，尤其是在各层代理人具有虚报和隐藏信息的动机时，初始委托人要获得真实的信息就更加困难。2．委托——代理关系不规范。（1）产权界定不明晰。委托——代理关系的建立应以明确界定产权为前提，但国企的所有者是全体人民，不是一个人格化的利益主体，国企所有权是虚置于委托——代理关系链的各个层次之中的，因此国有资产经常被经营者当作无主资产任意支配，造成国有资产的严重流失。（2）委托——代理关系的形成非市场化。传统的国企的委托——代理关系完全是依靠行政管理机制形成的，企业经理人员都具有政府官员的身份，对其奖罚和评价都与行政绩效挂钩而非经营绩效，因此他们追求的都是行政目标而非资产收益最大化。承包制和股份制的推行打破了行政权威，经营者的任命有了董事会任命、投标中标任命、职代会选举任命等多种形式，但行政任命仍是目前任命经营者的最主要的形式。（3）中间代理人“角色冲突”。除初始委托人和最终代理人外，国企的委托——代理关系链的中间层次都既是上级代理人又是下级委托人。中间代理人不拥有剩余索取权，也不承担多少经营风险和责任，因此自然缺乏促进国有资产保值增值以及激励约束经营者的动力，甚至可能与经营者合谋，共同对付上级委托人。3．激励机制不完善。主要表现在：一是国企经理人员的收入普遍较低，与其个人才能、贡献及所承担的责任和风险很不相称，因此他们的个人价值无法通过成功经营企业得以实现；二是以往对国企经理人员的奖惩和评价都与行政绩效挂钩，近年来虽逐渐开始与经营绩效挂钩，但考核指标的科学性和有效性还有待加强；三是现有的激励方式的长期激励效果较差。4．监督约束机制不完善。（1）缺乏内部监督约束机制。国企的董事长、总经理、党委书记往往由一人兼任，董事会与经理层高度重合，这使得法人治理结构中至关重要的股东会——董事会——监事会之间的制衡关系无法形成。在这种状态下，公司内部人就易于利用手中的职权，为自己或雇员谋利而有损所有者的利益，因此国企的“内部人控制问题”尤为严重。（2）缺乏外部监督约束机制。目前，我国市场机制还不成熟，还无法有效发挥产品市场、资本市场和经理市场对企业经营者的监督约束作用，主要因为：一是非市场力量对企业经营行为还有一定的干预；二是国企中占最大比重的国有股不能流通；三是委托人难以从经理市场上获得关于代理人的足够信息，无法筛选代理人。二、我国国有企业代理问题的解决思路为解决现代公司制企业的代理问题，20世纪70年代以来，西方经济学家进行了种种探索。他们在研究方法上不尽相同，但实质是一样的，都致力于设计一套有效的代理人激励约束机制，旨在使受自我利益驱动的代理人能以委托人的利益目标为行为准则，使代理问题最小化。我国国有企业在经历了放权让利、利改税、承包制和股份制试点等改革之后，已经进入到建立现代公司制企业制度阶段。因此国企应借鉴西方的代理人激励约束机制，设计适合于解决自身代理问题的有效对策。1．明晰国企产权，减少委托——代理层次。目前中央及地方各级政府设立的国有资产管理机构，为设计新型有效的国企经营者激励约束机制营造了良好的外部体制环境。在此基础之上，应进一步明确国有资产管理机构的职能，进一步理顺国有资产管理机构与国企之间的关系，使国有资产管理机构真正成为国有资产的代表，站在初始委托人的立场上，为各级代理人设置有效的激励约束机制，实现对国有资产的有效监督和管理。2．建立和完善激励机制。有效的激励应包括：（1）基本工资与福利，用于保障企业经营者的基本生活；（2）与短期效益挂钩的奖励；（3）与长期效益挂钩的奖励。长期激励的比重应相对较大，这样有利于促使企业经营者努力改善企业的长远盈利能力。目前采用的长期激励多为远期薪金，即根据企业生产经营周期的不同，以不低于一年为时间跨度确定经营者的报酬。但仅依靠远期薪金是不够的，如年薪制相对于企业的长期经营行为来说还是具有短期性，因为重大战略实施或长期投资的效益有时至少需要几年时间才能显现。因此可以考虑给予经营者部分剩余索取权，使其更关心企业资产的保值增值和长期发展。如股权激励可使经营者的收入报酬与企业利润最大化尽可能一致，而且是长期的动态正相关关系，因此可采用多种形式的股权激励，如股票期权、股票增值权、****性股票、股票赠与计划等。3．建立和完善内部监督约束机制。（1）完善法人治理结构。法人治理结构是指由股东会、董事会、监事会、高级经理人员组成的，用以协调企业成员利益和关系的一种权力相互分离和制约的机制，这种相互制衡关系本质上就是一种监督约束机制。要完善法人治理结构，首先，要确保各个企业机构职权的独立性，使所有权、决策权、经营权和监督权四权分立，“三会一总”各司其职，各权力要素具有各自的重心和边界，相互制衡。其次，要保证权利与责任的对称，使任何权利都无法摆脱责任的约束。（2）充分发挥职工或职代会的监督作用。企业制度的创新不应导致民主管理与民主监督的弱化，而应使国企在长期的管理实践中形成的这一传统继续发挥其积极的作用。企业职工在经营者的管理之下从事生产经营活动，对经营状况和经营者行为有所了解，同时企业经营的好坏直接影响到职工的利益，因此不应忽视职工或职代会的监督作用。为保证职工参与的经常性与全面性，应对职工代表进入监事会和董事会做出制度安排。（3）规范财务制度，发挥财会人员的监督作用。严格规范的财务制度能有效防止企业经营者的贪污、挥霍公款等行为；财务部门及时准确提供的财务报表有助于委托人了解企业经营状况，从而在一定程度上克服信息不对称。因此，财务必须是公开的、透明的，财务部门应具有独立性，不能完全由经营者控制。高级财会人员的任用也应由委托人和代理人共同决定，其收入应由所有者给付的监视费和奖励与经营者给付的工资两部分组成。此外，还应使监督工作经常化和制度化，以及时发现问题。4．建立和完善外部监督约束机制。（1）利用产品市场的竞争机制约束代理人行为。目前我国产品市场还存在竞争不充分的问题，因此必须打破条块分割、诸侯经济的局面，严禁地方保护主义，消除部门壁垒，着力构建全国统一的产品市场，并通过《反不正当竞争法》等法规规范产品市场的秩序，实现价格信息获取的市场化，以促使企业经营者努力降低成本，从而减小经营者用扩大成本开支来满足个人效用的可能性，进而降低代理成本。（2）利用资本市场的竞争机制约束代理人行为。要大力发展资本市场，特别是股票市场，必须健全规范资本市场的法律体系，以规范市场运作；还必须分散股权，扩大市场规模，以防止大户操纵，抑制过度投机行为。这样股价才能真正反映企业的经营状况和成长性，在一定程度上克服信息不对称。（3）利用经理市场的竞争机制约束代理人行为。我国的经理市场还处于起步阶段，要加快其发展，一方面要破除人才流动的种种****，另一方面要为经理阶层的成长提供适宜的条件。为此，首先要改变过去企业经营者由上级主管部门任命的干部任免式用人机制，引入竞争和淘汰的机制，让市场来选择优秀的经营者，以促进经理人才的合理流动，达到经理人才资源的最优配置，形成经营者自我约束、自我监督的市场竞争机制。在这种机制下，所有者选择经营者时，主要是根据其过去的经营业绩来判断其人力资本的价值和经营能力的高低的。在职的经营者会面临被竞争者取代的威胁，因此严重偏离所有者利润最大化假定的行为是不可能长期存在的。其次要建立经理人信息库。经理人信息库应包括个人基本情况、资格认证状况、具体经营业绩等，并登记在册，随时供企业选择。（4）建立和完善社会和法律约束机制。社会约束是指社会中介组织（如会计事务所、审计事务所、资产评估中心、银行等）、经理人自律组织（如行业协会等）、社会****、社会道德等对企业经营者的监督与约束。法律约束是指用法律的形式规定企业经营者的权利和责任。目前我国约束经营者行为的法律法规主要有《公司法》、《证券法》、《全民所有制工业企业法》、《合伙企业法》等。这些法律法规对经营者的权利和责任都有明确的规定，但还应注重法律法规的实施效果，加强立法监督，设计有效追究经营者责任的手段。三、结束语我国国有企业的改革是一项系统的工程，本文仅通过分析国企的委托——代理关系，对解决其代理问题的对策进行了一些思考，要实现国企改革向纵深方向的整体推进，还有很多理论和实际问题有待于进一步研究。更多相关文档·试论国内企业核心竞争力及其培育(8281字)·电力多经企业可持续发展的战略思考(4414字)·煤炭铁路运输体制改革的分析及建议(7072字)·山东省纺织业集群式发展战略ＳＷＯＴ分析(5199字)·宁波服装外贸业的营销战略(4376字)·透视大连国际服装节背后的产业营销问题(5159字)·加速辽宁成品油物流一体化建设(3448字)·中美间的石油战略博弈(4533字)·我国企业名牌塑造探讨(16718字)·洋品牌在中国市场的品牌定位(11878字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:[e-mail]站长统计发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。（二）培育企业的核心技术能力核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。（三）形成有特色的管理模式培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。（四）打造品牌，实施名牌战略在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。（五）建立学习型组织企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企