企业战略5大类型

企业战略5大类型河海大学苏南经济发展研究所安文增长战略市场渗透市场开发产品开发发展战略方式内部开发购并、联盟国际化成长战略一体化多元化混合战略空间构成分类时间顺序分类紧缩战略转向、放弃、清算竞争手段战略低成本、差异化集中化稳定战略无变化、维持利润、暂停、谨慎实施有利环境不利弱实力强企业战略5大类型•第一节•增长型发展战略•第二节•成长型：一体化战略•第三节•成长型：多元化战略•第四节•稳定型战略•第五节•紧缩型战略•第六节•混合型战略第一节增长型发展战略•指：企业在原有业务范围内，充分利用产品和市场的潜力求得发展的战略。•因为它要求加强企业在现有业务的努力程度，•以提升竞争地位，•故又称加强型战略。•包括：•市场渗透、•市场开发和•产品开发。一、增长型战略的概念及特征•（一）增长型战略是一种使企业在现有水平上向更高一级目标发展的战略。•它以发展自己作为核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，•以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。•发展是硬道理。•任何成功企业都应经历长短不一的增长型战略实施期，•因为只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。(二)增长型战略特征：•1.比其产品所在的市场增长得快•2.利润水平超过社会平均利润率•3.采用非价格竞争手段•1．增长速度快于其产品所在的市场。•市场占有率的增长是衡量增长的重要指标，增长型战略体现为市场绝对份额和相对份额的增加。•2.利润水平超过社会平均利润率。•由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。•3．采用非价格竞争手段，立足创新求发展•采用增长型战略的企业不仅在开发市场上下功夫，而且在新产品的开发、管理模式上都力求具有优势，不依赖会损伤自身利益的价格战。•4.主动引导或创造合适环境•这是由其发展的特性决定的：•实现既定目标，要有合适的外部环境，•但被动适应不如主动改变。菲利浦·莫里斯公司在70年代初收购米勒啤酒实行增长战略•到80年代初，销售额很快从第七位上升到第二位。•它们的主要竞争对手却面临破产的边缘。•三角航空公司通过不断扩展自己的航线系统，以及坚持不懈地向员工灌输忠诚思想，已经获得了成功的增长，(一)市场渗透战略•1.市场渗透战略•是指•企业通过更大的市场营销努力，•提高现有产品或服务•在现有市场上的销售收入。•2.实施措施•（1）把产品卖给从未用过本企业产品的用户。•（2）把竞争者的顾客吸引过来。•（3）促使使用者更加频繁的使用。3、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。(3)在整个产业销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。(二)市场开发战略1.市场开发战略指：将现有产品或服务打入新的地区市场2.市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。•市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。3、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。(4)拥有扩大经营所需的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业(三)产品开发战略•1.产品开发战略•是通过改进和改变产品或服务而•增加产品销售。•是企业增长型发展战略的核心。2.产品开发战略的适用性(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。(2)企业参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4)企业拥有较强的研究与开发能力。第二节成长型：一体化战略•一体化战略是指•企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。•一体化战略主要有三种类型：后向一体化战略；前向一体化，两者统称为纵向一体化；水平一体化，又称横向一体化。（一）纵向一体化战略1.纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。供应商企业下游企业纵向一体化2.后向一体化战略的优势和适用性•后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。•采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1)可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件，能够较外购成本降低时，后向一体化才是应该考虑的。后向一体化降低成本的可能性：（1）企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；•（2）供应商拥有相当可观的利润。•（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，•供应商讨价还价能力非常强。2.可产生差别化的竞争优势（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍3.前向一体化战略的优势和适用性•前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，•向产品的深加工或向流通领域发展。1)前向一体化战略的优势（1）降低成本。（2）提高产品差别化能力。（3）增加生产经营稳定性。（4）提高进入障碍。2)前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。前向一体化战略的适用性（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前向经营领域的资金和人力资源。（5）企业要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。3、纵向一体化战略存在的问题1)纵向一体化会提高在本产业的投资，增大风险。2)纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。3)要较多资金。4)纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力平衡问题5)实施一体化战略需要拥有完全不同的技能和业务能力6)后向一体化进入零配件的生产，可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。4.是否纵向一体化取决于以下考虑•（1）它是否提高对战略起至关重要作用的那些活动的业绩，降低成本或者加强差别化；•（2）它对协调多阶段活动的投资成本、灵活性和反应时间、及管理费用所产生的影响；•（2）它是否能创造竞争优势。•纵向一体化问题的核心：•企业要想取得成功，哪些能力和活动应在内部展开，•哪些可以安全地转给外部的企业。5.解体和外部寻源战略•1)解体指的是•从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。•在下列一些情况下，•可以考虑•对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：2)解体的适应性•（1）某项活动由外部专业厂商做可能会更有效或者成本更低。•（2）该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空核心能力、或者技术诀窍。•（3）这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。•（4）这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。•（5）这样做可使一家企业将精力集中于核心业务。3.企业与供应商的关系•很多企业与供应商关系较疏远。•有的企业却不，它们同较少但有强大能力的供应商打交道。•它们认为：•同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，•可以抓住纵向一体化的优势，•避免纵向一体化的很多缺点。(二)横向一体化战略•1.横向一体化也叫水平一体化战略，是指：•兼并或与同行业的竞争者进行联合，•将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，•以扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。•2.好处：•（1）能够呑并或减少竞争对手；•（2）能形成更大竞争力量和竞争对手抗衡；•（3）能取得规模效益；•（4）能取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。3.横向一体化战略的适应性（1）希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。（2）企业在成长行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。（3）需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。（4）企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。（5）企业要从购买对象上得到某种特别的资源第三节成长型：多元化战略一、多元化战略概述•（一）多元化战略是：•是为公司涉足不同产业环境的多项业务及其组合，制定的发展规划，•包括进入何种领域，如何进入等。（二）多元化战略的动机•1.价值动机：•范围经济性；获得市场力量；获得财务经济性。•3.管理者的动机：•增加收入、地位，•降低风险•2.经营动机：•规避税法、反垄断法；•寻找新生长点；•降低企业风险（三）多元化的类型•1.低层次多元化•1）单一事业型：超过95%的收入来自某一项业务2）主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务•2.高层次多元化•1)相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系有限。•2)相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道。•3)不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系。（四）多元化经营的条件•企业要具备必要的资源•有较完善的资本市场和管理者市场•企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。资源管理者动机企业价值和经营动机多元化经营战略内部决策和监控战略实施企业效益资本市场与管理者市场多元化经营的条件二、相关多元化战略（一）涵义•相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，•增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力•而有意识采用的一种战略。•实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，•这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。（二）相关多元化的优势•战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同业务之间：•战略匹配体现为：•技术匹配、市场匹配、•动作匹配、管理匹配。•主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势：•一是产生范围经济；•二是增加市场力量。（二）相关多元化战略适用条件•1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。•2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。•3.新业务可借用公司品牌信誉。•4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式，实施相关的价值链活动。（三）相关多元化战略实现方式•1.进入能共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；•2.探求密切相关的技术和专有技能；•3..购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务；•4.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；•5将组织品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务。三、不相关多元化战略•（一）是：•公司进入与原有行业不相关的新业务，经营的各行业之间没有联系。•（二）不相关多元化战略的•优势•1.分散经营风险•2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业使公司的财力资源发挥最大的作用。•3.公司的获利能力更加稳定。•4.增加股东财富。（二）不相关多元化战略的适用性1.企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售