项目的进度计划优化

项目进度计划的优化�时间—成本平衡法�工期优化1.时间—成本平衡法�在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。�时间一成本平衡法时间一成本平衡法�基本假设�基本思路�基本步骤�举例基本假设�（1）每项工作有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项工作需要的估计时间。应急时间（crashtime）是指完成某项工作的最短估计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项工作的预计成本。应急成本（crashcost）是指在应急时间内完成某项工作的预计成本。（2）一项工作的工期从正常时间减至应急时间，要靠投入更多的资源来实现（3）无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作。（4）在工作的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。基本假设缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：应急时间正常时间正常成本应急成本−−例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束注：N=正常估计；C=应急估计基本思路开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束①如果仅考虑正常工期估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000②如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000③用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的工作的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD加速每项工作的每周成本是：工作A：6000美元／周；工作B：10000美元／周；工作C：5000美元／周；工作D：6000美元／周。♦将项目的工期从18周减至17周，关键路径C－D。工作C：5000美元／周；工作D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000工作C：5000美元／周；工作D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000♦从17周缩短至16周，关键路径仍是C—D。虽然工作C比工作D每周加速成本低，但工作C已达到它的应急时间——9周了。因此，仅有的选择是加速工作D的进程.7/36000AB♦从16周降至15周。有两条关键路径。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB工作A：6000美元／周；工作B：10000美元／周；CD压缩A压缩D6/560006/42000工作D：6000美元／周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000AB♦从15周降至14周。有两条相同的关键路径。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径C－D，均已达到它们的应急时间。加速路径A—B的进程会毫无意义时间—成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）18C—D20000017C—D200000+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。基本步骤�（1）假设期望的工期是V；�（2）列出所有工期大于V的可能路径，并计算每条路径的长度；�（3）找出关键路径，假设关键路径的工期为W；�（4）对于构成该关键路径的所有工作，计算它们的费率（即每缩短单位工期的费用）；�（5）选择费率最低的工作进行压缩，则关键路径的工期减为W–1；�（6）重复，直到压缩到期望的工期，或者无法压缩为止。�例1111．对于下图所示的网络图及表中所示的数据，计算将项目工期从12周压缩到6周所需要的费用，其中图中每个方框上的左右两个数字分别代表这项工作的正常时间和应急时间。1236547StartFinish3,12,25,25,37,54,34,2表13885Total3131034772410246418103553262057443220253-10102225155131CrashNormalCrashNormalCostSlopeTotalCostDurationTaskExample1data网络图9999********Path3:Path3:Path3:Path3:10101010********Path2:Path2:Path2:Path2:12121212************Path1:Path1:Path1:Path1:000033337777444433334444----5555SlopeSlopeSlopeSlope3333222233335555222222221111CrashCrashCrashCrash4444444455557777555522223333NormalNormalNormalNormalCumulativecostincreaseCumulativecostincreaseCumulativecostincreaseCumulativecostincrease7777666655554444333322221111TaskTaskTaskTask6666777788889999101010101111111112121212ResultsResultsResultsResultsActionActionActionActionAlternativesAlternativesAlternativesAlternativesDurationDurationDurationDurationExample1:1(5),5(4),6(7)5Costupby44111091(5),5(4),6(7)5Costupby8,5end8101091(5),4&6(10)1Costupby13139991&3(9),1&7(8),3&4&6(14),4&6&7(13)1&7Costupby21,1,7end3&4&6(14)3&4&6Costupby3521888357773&4&6(14)3&4&6Costupby49,4,6end496661236547StartFinish3,12,25,25,37,54,34,2制定项目时间计划项目时间的表达形式——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订▲计划书完成▲设计检查▲子系统测试▲单元实现▲计划完成▲项目时间的表达形式——里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1111阶段设计文档第2222阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注::::每一个方块(((())))代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。项目时间的表达形式——时间坐标网络图项目时间的表达形式——带有日历的项目网络图项目进度的表达形式—项目任务表项目的进度控制�项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．�经常出现的实际进度与计划不符的情况：一是拖期。责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。二是工作的过早完成。进度控制的类型��项目总进度控制项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制；对项目中各里程碑事件的进度控制；��项目主进度控制项目主进度控制：项目部门对项目中每一主要：项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目；能就是各个分项目；��项目详细进度控制项目详细进度控制：各作业部门对各具体作业：各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础进度计划的控制，这是进度控制的基础1.日常观测�随着项目的进展，不断观测进度计划中所包含的每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容，并加以记录，以此作为进度控制的依据。记录的方法有�实际进度前锋线法�图上记录法�报告表法等2.定期观测�定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求程度的不同而异，可以是一日、双日、五日、周、旬、半月、月、季、半年等为一个观测周期�定期观测的主要内容：�1）观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现。�2）观测、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源，以保证关键工作按计划实施。�3）检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整。�4）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。这些变更更可能是由客户或项目团队引起，也可能是由某种不可预见事件的发生所引起。3.项目进展报告�项目进展报告的分类�项目进展报告的内容�项目进展报告的频次、时间与报告期�项目进展报告的形式�几种常见的项目进展报告项目进展报告的分类�项目概要级进度控制报告：是以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告；�项目管理级进度控制报告：是以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告；�业务管理级进度控制报告：是以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告。项目关键点检查报告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：签名：日期项目执行状态报告任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：签名：日期任务完成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评