企业战略管理(第五章)

公司战略（1）稳定战略（2）发展战略•集中生产单一产品或服务战略；•纵向一体化战略；•多样化战略。（3）防御战略•收获战略；•调整战略•放弃战略；•清算战略。第五章公司战略选择知识点：1.公司战略---稳定战略P1502.公司战略----发展战略发展战略、特点、集中生产单一产品或服务战略、多样化战略、纵向一体化P1513.公司发展战略的发展方式P162内部发展、购并、合资经营、战略联盟及形式（P166）4.防御战略----防御战略的类型及具体含义P1695.市场增长率----相对市场占有率矩阵法P171BCG矩阵法两项指标、四个象限第一节稳定发展战略稳定发展战略：是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。顾名思义，稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。一、稳定发展战略的特点P150（1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目标；（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。二、采用稳定发展战略的原因（1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；（2）战略的改变需要资源配置的改变；（3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；（4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。三、稳定发展战略的优缺点1.优点：P151（1）采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性；（2）不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持企业的平稳发展；（3）稳定发展战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境中成功的企业来说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定发展是最合逻辑、最为适宜的战略2.缺点：（1）由于企业只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。（2）采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。一般来说，奉行稳定发展战略的企业都集中于单一产品或服务。企业的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持他们一定的市场占有率，或缓慢提高其占有率，或增加新的产品和服务，或扩大企业市场覆盖范围。P150第二节发展战略（一）发展战略主要类型：（1）集中生产单一产品或服务的战略。（2）纵向一体化战略；（3）多样化经营战略。（二）发展战略：亦称增长战略，就是企业充分利用外部环境中的机会，避开其威胁，投入大量资源，扩大经营规模，提高现有产品的市场占有率和市场覆盖率，或者是通过开发新产品，提供新服务，开拓新市场，以提高企业的核心竞争能力和市场竞争地位的，求得企业更大发展的一种战略。（三）采用发展战略的企业特征P151（1）企业不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快；（2）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险；（3）企业定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途；（4）企业总是获得高于行业平均水平的利润率；（5）企业不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。（四）采用发展战略的原因①价值规律、市场机制使然，公司不发展就会陷于被动、困境甚至破产倒闭。②职业经理人追求管理的有效性和良好的经营业绩，并从公司的资本增值中直接获益。企业决定采用发展战略一个重要的因素：最高层经理或最高层领导班子所持有的价值观。P151一、集中生产单一产品或服务的战略P151集中生产单一产品或服务的战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。（一）集中生产单一产品或服务的战略指定方法1.确定具体原因①产品线缺口---在相关产业内缺少一条或多条完整生产线。②分销缺口---在相关市场的销售渠道上，分销体系（网络）缺乏或不完善。③市场缺口---产品销售市场未被充分地占领、开拓和利用。④竞争缺口---竞争对手的产销量（额）较小。2.采取的措施和手段（1）充实现有产品线；（2）在现有产品线内开发新产品；（3）扩大实体分配及销售范围，向国内外的新地域扩张；（4）在一个地域内扩充分配及销售网点；（5）在现有的销售网点内扩充货架，改善地点和产品的陈列方式；（6）通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用本企业的产品，鼓励很少使用者经常地使用本企业的产品；（7）通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。集中生产单一产品或服务的战略产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额市场结构可供选择的公司发展战略保护目前地位促进更好地利用扩展销售补充产品系列（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端1.益处P152集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着U型曲线的关系。规模经济的来源：P153（1）固定成本的不可分割性和分摊；（2）企业规模扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率；（3）储备存货的储存成本降低引致规模经济；（4）研究与开发的经济性。即单位研究开发单位成本随着规模或销售量的增加而降低。（5）营销的经济性。即广告费用及其促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。（6）采购的经济性。即通过大批量采购获得单位采购成本的好处；2.弊端P153集中生产单一产品或服务战略的最大弊端（危险）对环境的的适应能力较差，有较大风险。如果对企业的产品或服务的市场需求下降，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。①顾客偏好改变。②竞争复杂、激烈程度加剧。③技术重大变革出现。④政府经济政策调整。二、纵向一体化战略1.纵向一体化：生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。包括前向一体化（业务向消费它的产品或服务的行业扩展）和后向一体化（向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展）。（一）纵向一体化战略的利弊分析1.纵向一体化战略的益处P154（1）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权；（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润；（3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面；（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润；（6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。总结：①控制资源来源；②控制销售终端；③从规模经济中获益；④拓展公司盈利空间；⑤达成某种程度的垄断控制。2.纵向一体化战略的风险（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务；（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化；（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发；（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。（二）纵向一体化战略的理论依据1.企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。P155所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。①节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据；②交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响；③企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。企业选择纵向一体化战略的另一个重要依据是生产成本。钢铁产业就是一个很好的例子。在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家公司的生产活动中。三、多样化战略1.多样化发展战略：又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。分为相关多元化与不相关多元化两种类型。2.采用多样化战略的原因（补充概念）在进入任何潜在领域前，企业必须考虑四类增长风险：即来自客户的需求风险；来自市场的竞争风险；以及来自实施过程的执行风险和运营风险。事实上，所有的增长都有风险。而多样化组合是最具降低风险威力的一项策略。多样化战略可以应付任何增长所带来的四大增长风险。3.特征从一个产品向多个产品发展，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的成本把规模做大，把企业做强。多样化是企业成长的重要方式。（一）相关多样化战略1.相关多样化战略含义及其方式P158相关多样化战略：企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。即以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。公司开展相关多样化战略的方式：（1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；（2）进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中；（3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去；（4）开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。2.范围经济P158～P159相关多样化战略的理论：公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。范围经济：指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。范围经济的来源：（1）技术的匹配性：当存在分享共同的技术，探索与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或可以将技术秘诀从一种业务转移到另一个业务时，在不同的业务经营间就存在技术匹配性；（2）运营的匹配性：当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能等方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运营的匹配性；（3）与销售和顾客相关的匹配性：当不同业务经营的价值链活动高度交叠，以致它们的产品有着相同的顾客。通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在于市场相关的匹配性；（4）管理的匹配性：当不同业务在企业级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性。因此，可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配性。相关多元化战略的企业竞争优势：P159由于范围经济性的存在，使得相关性多样化经营战略是一种极有吸引力的企业战略。范围经济性将存在于不同经营业务价值链间的战略匹配关系转变为企业竞争优势的机会。具体表现为：（1）将专有技术、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起，以降低成本；（3）在新的经营业务中借用企业品牌的信誉；（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方