企业战略管理4[1]

第四章企业内部条件分析有一天，路旁的一条蚯蚓看见一条长长的蟒蛇正在睡觉，蟒蛇修长的身材使它羡慕不已，它心想自己若有那样漂亮的身材该多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁边，使劲地将自己拉长，不料用力过大，终于把自己的身体弄断了。这个故事是说不考虑自身的实际情况，盲目地去追求不现实的目标，可能对自己没有好处。第一节企业内部条件分析的意义及问题一、企业内部条件分析的意义（一）为抓住机遇，必须要分析企业内部条件（二）有的企业领导对企业内部存在的问题熟视无睹（三）企业领导成员对于企业内部存在的问题往往看法不一致二、企业内部条件应当分析的核心问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源管理与开发状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司的价格和成本是否具有竞争力？10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？三、企业内部条件的分析方法1.SWOT分析法2.价值链分析法3.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价)SWOT分析SWOT分析(SWOTAnalysis)模型在实践中被广泛用于企业的竞争优势分析。该模型是美国斯坦福大学的艾伯特·汉弗莱（AlbertHumphrey）先生于在20世纪60年代初，在研究财富500强公司计划失败的原因过程中首先提出来的。SWOT分析模型提供了一种简单直观、综合性强的分析工具。它将外部环境给企业带来的机会（Opportunity）与威胁（Threat）；内部条件所具有的优势（Strength）与劣势（Weakness）在一个简单明了的分析框架（见下图）。有利因素不利因素内部条件优势（Strength）劣势（Weakness）外部环境机会（Opportunity）威胁（Threat）SWOT分析模型成功进行SWOT分析需要遵循以下简单规则：必须合适的人员来完成此项工作，参加者的经验、知识、是否对外部环境的熟悉以及对企业内部条件的了解程度都直接影响着分析工作的质量。必须理性、客观和全面，既不能掩饰劣势，也不能仅仅列举缺点与错误。保持分析的简单明了，避免将分析过程复杂化和与过度分析。不能将SWOT分析演变成指责和抱怨的过程。要有选择地列举对四个因素的分析结果，不能列举所有的结论，模糊了分析的焦点。在对企业外部环境和内部条件进行综合分析的基础上，SWOT分析模型还可以演化成如下图所示的企业战略选择矩阵（AlternativeMatrix），为企业制定战略指示方向。优势劣势机会进攻――充分利用防御――密切关注竞争态势威胁调整――重建优势求存――转型战略选择矩阵SWOT分析的缺点：其中最明显的缺陷就是它的主观性与静态性，分析结果会因人而异，并且只能在一定的时间内有效。该模型存在的另外一点不足是它很难产生明晰的建议，甚至使企业处于进退维谷的两难境地。只是简单地列举了分析结果，不能提供分析结果的优先级，以及机会与优势、威胁与劣势之间的对应关系。企业价值链分析法所谓企业价值链是企业从事设计、生产、营销、交货、以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业价值分析的任务是将本企业价值链各环节与竞争对手作比较，从而找出本企业在哪些环节上具有优势，哪些环节具有劣势。本章第四节会有详细描述组织温度调查法为分析企业内部优劣势，对企业内部的干部、员工发问卷调查，分别对企业的战略管理、组织机构、企业文化、信息沟通、领导工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、管理工作等各方面进行评价。第二节企业目前的战略运行效果分析分析企业目前的战略运行效果应从以下四个方面进行衡量：1、财务指标2、顾客满意3、企业内部流程4、企业员工学习和成长财务指标公司销售额的增长比率比整个市场的增长率是快还是要慢？公司的利润率是上升还是下降？与竞争对手的差距有多大？公司的净利润率、投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。公司的净利润率、投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。公司的业绩是否处于行业的平均水平之上顾客满意公司的市场份额在行业中的地位式上升还是下降，还是稳定不变？新市场及新客户开拓效果如何重点市场销售收入占总销售收入的比重如何老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何客户满意度如何？公司在顾客中的形象如何企业内部流程供应商的规模如何供应商提供的原材料零配件的质量、数量、交货期等情况如何新产品销售收入占总销售收入的比重如何企业生产管理状况如何？产品质量如何？产品生产成本降低状况如何企业劳动生产率的提高状况如何企业内部流程企业市场营销状况如何企业市场营销组织及费用状况如何企业组织状况如何企业人力资源的开发与管理状况如何企业文化建设状况如何企业员工学习及成长方面员工工作满意度如何员工年流失率如何企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较第三节企业资源强势与弱势分析一、企业资源分析有形资源无形资源人力资源二、企业资源、能力及竞争优势之间的关系资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等；资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争意义的技能等。资源强势是形成企业核心能力的重要基础，资源弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间三、企业资源强势与弱势分析企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。1、企业资源强势往往有以下表现形式：企业具有某项技能或专门技术企业有宝贵的有形资源企业有宝贵的无形资源企业有宝贵的人力资源企业有良好的组织管理能力企业有某种特殊的竞争能力企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟2、企业资源弱势往往有如下表现形式企业缺乏有重要意义的技能或专门技术企业缺乏有重要意义的有形资源、无形资源、人力资源，或缺乏组织管理资源的能力企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失第四节企业价值链分析价值链（ValueChain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。1、价值行动的组成基本活动进货后勤生产销售发货后勤售后辅助活动采购技术开发人力资源管理与开发企业基础管理竞争企业价值链顾客价值链销售渠道价值链企业价值链供应商价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链替代品价值链潜在进入者价值链行业盈余直接价值链关系：企业、供应商、销售渠道与顾客间接价值链关系：竞争对手和其他企业价值链咨询模型价值链的意义分析各价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题分析各价活动之间的相互配合促进关系，评价资源配置与竞争优势的关系分析不同的价值活动的成本或差异性，为确定资源配置与竞争优势的关系分析价值系统，了解与企业我相关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供依据。战略成本与价值链分析的任务按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。第五节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力。企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。例子本田公司：引擎设计及制造能力；联邦快递公司：追踪及控制全世界包裹运送的能力。沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。惠普：管理任务的有效执行。索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。二、企业核心能力、核心产品及最终产品的关系最终产品各业务单位核心产品核心能力三、企业核心能力的特征（一）企业核心能力的基本特征1、增值性和效益性2、领先性和独特性3、延展性及多样性4、协调性和整合性公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田公司(Honda)发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机等美国3M公司粘结（粘性材料）技术砂纸、磁带、录像带、告示贴日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技术袖珍录相机及收录机、小型液晶电视等日本佳能公司(Canon)光学与图象技术复印机、照相机、激光打印机讨论：花边饼干是核心能力吗？一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”（二）企业核心竞争能力的一般特征1、动态性（企业要不断培育新的核心能力）2、不可交易性（企业核心能力是不可从市场买到的）3、相对性（核心能力相对于对手而言，而非世界第一）案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能力基础上发展出新的核心能力。•品牌经营能力•资本运作能力•企业并购与整合能力•企业管理能力：组织协调、战略实施•风险控制能力•营销网络与信息管理•客户发展与客户管理•供应商管理进出口交易实现增长的新能力相关能力原有能力需在未来3到5年内加以培育继续巩固加强立即开始强化培养四、企业核心能力组成要素1、全体员工的知识和技能水平2、企业技术体系3、企业的管理体系4、企业文化5、整合集成五、中国企业核心能力管理现状及存在问题1、相当多的企业领导者不知道什么是企业核心能力，缺乏核心能力的观念2、有的企业领导人对核心能力缺乏敏感性3、大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心能力也随之被割裂或削弱4、只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心能力，是非常危险的5、企业没有成为真正的创新主体6、误认为现有企业竞争优势就是企业核心能力，这种观点是不对的7、我国相当一部分企业核心能力没有形成第六节企业产品竞争力及市场营销分析一、21世纪顾客对企业产品或服务的要求速度质量品种服务价格二、当前企业市场营销理论的最新演变（一）4PS理论和4CS理论（二）4RS理论1、关联（relevancy），与用户关联和与产品关联2、反应（respond），及时对客户需求和愿望产生反应3、关系（relation），建立稳固的多方共赢的关系4、回报（return），企业要追求回报三、产品竞争力分析（一）产品市场占有率市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量市场覆盖率=本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数（二）产品的收益性分析1、进行销售额的ABC分析，确定深入调查的A类重点产品2、进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献率3、进行量本利分析，查明经营安全率和确定目标销售量（三）产品的成长性分析销售额增长率=本年度销售量（额）/上年度销售量（额）市场占有率增长率=本年度市场占有率/上年度市场占有率（四）产品竞争力分析对比评分法：1、选择几个竞争