项目管理 PMP 培训11

第十一章项目的采购管理11.1项目采购管理的重要性11.2采购计划编制11.3询价计划编制11.4询价11.5供方选择11.6合同管理11.7合同收尾第十一章•目录11.1项目采购管理的重要性•采购，就是从外界获得服务•外购的目的是：•降低固定和经营性成本•把组织的注意力放在核心领域•得到技术和技能•提供经营的灵活性•降低/转移风险系统集成项目不可能没有外购交流互动•请描述你公司的组织结构•请描述你公司的商务流程•当发生到货设备与用户要求不符时，你的处理流程是这样的？采购部门在公司的位置公司组织架构图电信业务部政府企业业务部增值业务部客户服务部北京办事处上海办事处广州办事处西藏办事处渠道管理部销售管理中心总监副总经理技术管理部西藏计费项目组虚拟网项目组电信业务项目组电信资源项目组电信计费项目组大客户项目组七号信令项目组研发中心总监主机部网络部系统工程部系统集成中心总监副总经理商务执行部计划管理部工程协调部质量保证部信息管理部营运管理中心营运总监总经理兼管行政办公室财务资产部人力资源部战略规划部总经理系统集成企业的商务流程-1附件1：项目管理流程商务中心计划管理部项目协调部采购物流部综合业务部销售中心信息搜集立项申请立项审批立项管理立项通知实施协调报价产品采购报价销售成本和销售利润基本报价审批商务合同合同评审报价通知技术中心研发中心技术实施报价技术实施报价（1）合同评审前阶段系统集成企业的商务流程-2合同文本项目执行通知书签订合同合同分解确定项目经理确定物流经理工程协调会划分职责交货实施计划销售经理确定技术经理确定技术经理技术实施计划技术实施计划商务中心计划管理部项目协调部采购物流部综合业务部销售中心技术中心研发中心（1）（2）合同评审到项目实施前阶段系统集成企业的商务流程-3商务中心计划管理部项目协调部采购物流部综合业务部销售中心回款技术实施技术实施项目费用、工时管理开票发票款通到帐已回款通知需求确认报告、数据字典、详细设计说明书、测试大纲、系统测试报告、用户手册、操作手册、维护手册、培训记录技术方案、设备安装报告、系统测试报告、培训记录计划存档实施计划、工作分工物流实施项目档案管理项目协调、控制、验收项目文档设备交验报告与用户确认开票方式回款通知开票通知结束结束结束向用户催款回款管理技术中心研发中心计财部（2）项目实施阶段PMBOK的项目采购管理的过程•1、采购计划--决定采购什么，何时采购2、询价计划—形成产品需求文档，并确定可能的供方。3、询价--获得报价单、投标、出价、或适当的时候取得建议书。4、供方选择--从可能的供方中作出选择。5、合同管理--管理与卖方的关系。6、合同收尾--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。实际的项目采购过程1•采购计划编制•时机：项目技术方案已经获得用户认同，项目进入方案提交和商务报价阶段。•内容：外购设备、服务的具体名称、规格、性能要求、价格、到货时间等等。•要求：选择方案、附加要求•目的：询价、实现可行性、多种方案准备•提出人：项目组（项目经理组织，各专业配合）•自制与外购分析：–项目经理决定自制还是外购–主要考虑成本（直接成本与间接成本/管理和监督成本）–其他因素（生产能力、控制水平、保密、可利用的供应商）采购计划•采购计划是确定项目需求可通过采购项目组织之外的商品和服务来满足的过程，包括是否采购，采购什么，采购多少，什么时候采购等过程。•当项目需要执行组织之外的商品和服务时，对每一产品和服务都将执行一次询价计划流程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。•实际上，项目组常常是将采购、物流、质量检验等过程，委托公司专门的采购部门完成。采购资源的集中化（成本与效率的平衡）实际的项目采购过程2•询价–确定方案或方案次序–询价（并不只是一个了解价格）–比较、调整和折中–明确承诺、限制、条件和最坏、最好情况–提出选择优先次序方案建议–与项目组协商并再次与供应商协调–与项目组确定采购计划并作为合同的依据实际的项目采购过程3•应标与商务合同谈判–根据询价结果，和用户制作应标文件网络与硬件的商务合同主要内容：合同的标准商务条款正式的商务报价、优惠与折扣到货、验收等商务承诺验收标准服务承诺–参加投标–中标后的商务谈判–合同草拟–合同谈判哪些标书将被拒绝？•A、超过截止递标时间交来的标书•B、非实质性响应的标书，例如：以可调整的价格提交的标书没有随附投标保证金的标书投标有效期比招标文件规定短的标书计算有错误，又不按时对其进行允许范围内更正晚于交货时间范围供货的投标书C、投标人试图对买方的评标、比较或授予合同的决定进行影响报价和底价的构成、作用报价构成：项目成本+卖方期望利润+风险系数作用：评标依据中标后向买方获取资金的依据衡量招标经济效益的依据底价构成：项目成本+投标者合理利润+风险系数作用：买方期望值此次招标是否能继续进行的依据衡量招标经济效益的依据实际的项目采购过程4•合同评审与下达采购单–提交公司内部的合同评审–参加评审的的部门和责任：•研发和技术部门：技术可能性•工程实施部门：实施计划的可行性•采购部门：采购供货条件、期限、要求的可行性•商务部门：商务条款的审查（包括：法律审查）•财务部门：成本、利润、付款条件、资金的风险等•其他–评审通过，项目组向采购部下达采购单实际的项目采购过程5•采购实施–采购部向供应商提出正式的采购需求–商务过程（提出要求、价格商谈、其他条件等）–签订合同–支付预付款（开出LC等）–跟踪到货时间合同与合同类型：固定价/总价合同——卖方风险最大成本报销合同——买方风险最大单价合同——介与之间实际的项目采购过程6•物流与检验–设备到达合同规定的地点–办理报关、商检手续（国内贸易不需要）–公司库检–办理出库手续–到达用户现场–用户点货–用户开箱检验–获得用户回执项目名称项目编号制订日期序号工作内容描述开始时间完成时间责任单位/责任人1正式启动1.1确定采购设备品名、数量1.2采购下单2设备入库2.1第一批设备到公司2.2第一批设备检验入库2.3第二批设备到公司2.4第二批设备检验入库3设备交货3.1第一批设备出库3.2第一批设备用户接货3.3第一批设备交验3.4第二批设备出库3.5第二批设备用户接货3.6第二批设备交验3.7提交设备交验报告部门审批项目交货计划采购到货与检验交付计划实际的项目采购过程7•安装调试–与用户协调现场环境、技术准备情况–协调原厂家的工程师到现场进行安装调试–公司研发、系统集成工程师到现场安装、调试–对设备和网络，进行初步开通和测试实际的项目采购过程8•测试与验收–测试和验收的时间：设备安装后或者系统安装后–测试大纲–测试条件–测试工具–测试要求–验收标准–测试和验收方–验收报告合同收尾：产品审核与管理收尾买方与卖方的角色•在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为供应商、原厂家等。•在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：·买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人；·卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围；·合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入（例如主要的工作项目交付物，主要的里程碑事件，成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配备）。•交流互动•你在招标过程中的作用？•你的责任是什么？•如果投标失败，你将会这样？（下岗还是下课？）项目采购项目中的项目经理•外购过程在一般公司内，并不是项目经理的管理范围•项目经理的责任是：•提出采购计划和要求•协调采购部门、项目组、用户对外购设备和服务的要求•参与采购评审•督促采购、商务部门完成采购和物流程序•督促质量部门完成质量检验程序•协调原厂家的工程师进行现场安装、调试和培训服务•处理与外购设备有关的技术问题•负责协调用户、项目组对外购设备的验收本章小结与学习要点•采购的概念：设备采购与软件外包的差别•项目采购管理的过程包括：采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理及合同收尾•合同类型：PMI强调的一些合同类型与风险变化•合同管理：合同签署、监督合同执行、合同修改。•合同收尾：产品审核、管理收尾。•合同相关问题（术语）问题•管理收尾与合同收尾之间的区别是什么？A、产品核实B、范围核实C、采购审计D、记录与最后结果的更新•在批准付最后一批合同款之前，卖方必须执行的管理任务是：A、准备合同完成报告B、审计采购过程C、合同记录更新与归档D、付分包合同•在某些情况下，合同终止是指：A、双方协议的合同收尾B、发货后合同收尾C、以取得成功的绩效为标志的合同收尾D、收到最后付款的证明•一旦签署了，合同就具有法律约束力，除非：A、一方不愿意履行B、一方没有能力为其承担的工作提供资金C、它违反了所适用的法律D、有一方宣布其无效•有了一份清晰的工作说明，承包商照规定完成了工作，不过买方对结果不太满意。你认为合同：A、是不完整的，因为买方不满意B、是不完整的，因为规范不正确C、是完整的，因为承包商很满意D、是完整的，因为承包商满足了合同的条款和条件谢谢！KeepConnectingInTheFuture