项目管理-论文（DOC 26页）

浅谈项目管理0引言项目管理的开始出现在20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM。就在“关键路径法”发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。两项技术的显著成果说明“项目管理”对于项目的快速完成还存在着可观的空间。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织——“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute，缩略为PMI）。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。中国经济的迅速发展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。申奥成功、加入WTO，可望带来新的一轮国际投资热潮。随着新经济时代的到来，现在和未来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。最后用一句话来结束我的引言：中国企业的项目管理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代项目管理融入到企业自身的管理体系架构中去。1项目管理的研究图1.项目运做与管理模式1.1项目的定义及特性根据PMBOK（项目管理知识体系ProjectManagementBodeofKnowledge，简称PMBOK）。中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。我个人也比较赞同这个观点，本论文中所述项目的定义，皆以此为标准。每天，我们都在看到，听到，经历着一些项目，有的项目会非常的庞大，比如三峡工程，登月计划；有的项目可能小到只是写一篇文章。但所有的这些项目，不论大小，都符合这样一些特性：项目都有明确的目标，即满足特定的要求项目具有唯一性项目必须在一定时间内完成的凡是符合上述三个条件的，我们都称之为——项目，而且我们都可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。1.2项目的生命周期项目是在一定时间区域内完成的，有开始，有结束，因此项目具有生命周期。对大多数项目，生命周期的情况如下图2所示：图2.项目周期资源使用情况1.3项目管理的定义•PMI-PMBOK中关于项目管理的定义将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。结合其它有关资料，我个人概括总结的项目管理定义如下：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。1.4项目管理的内涵项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。这九大知识领域和五个过程其实就是管理中的一个专业问题和一个过程的问题。1.5成功的项目管理的目标项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的折衷控制，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。所以在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的终极目标。1.6项目管理的过程图3.项目管理过程示意图启动过程认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。计划过程制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。执行过程协调人力和其他资源去完成计划。控制过程通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。结束过程使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。1.7项目管理的要素C=f(Q,T,S)公式1在公式1中，C、Q、T、S的含义分别如下：Cost:成本项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。Quality:质量所完成工作的质量。Time:时间项目必须满足的进度要求。Scope:范围要执行的任务的幅度。图4项目管理要素从图4中，我们可以看到一个项目的整个过程是由确定目标开始，紧接着是界定项目范围。完成这两步以后，具体的项目活动就开始实施了。组织，在这里所指的组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。在整个项目实施过程中，组织便始终围绕着时间、成本、质量这三个要素在进行权衡、分配等工作。图5成本、质量、进度三者的相互关系2项目管理有别于一些传统的企业管理方法项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图6所示。图6项目管理与其它管理学科的关系2.1项目管理学科独有的项目管理中所运用到的一些技术都是独一无二的，由于这些方法的独特性使得项目管理在许多方面都有别于一些传统的企业管理方法。2.1.1工作分解结构WBS工作分解结构的主要原理，就是将整个项目工作，按照可以控制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。图7.美国国防航空系统工作分解结构示意图2.1.2活动排序工具工作排序的好坏会直接影响到项目的进度、成本和质量。工作排序的方法很多，包括前驱图法（PDM法），箭头图方法（ADM法），条件图解法等。图8.PDM法的工作排序示例2.1.3甘特图在确定项目进度时，甘特图往往是我们的首选管理工具。甘特图，是一种进度交流工具，它的优点在于简单明了，它以横道来代表具体的各项工作及工作的时间安排。图9.甘特图2.1.4项目预算分析技术项目预算，是一种时间象限的预算，用于检查和监控项目的成本执行情况。它是通过合计按时间分段的成本估算来制定的，并通常以下图所示的S曲线的形式来表示：图10.项目预算分析2.2项目管理与一般企业管理的区别项目管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求一般的企业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。再来从组织结构方面来看：图11传统企业组织结构图12企业项目化管理组织结构从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很好的避免这种问题。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。经过我自己的估算，我国的国有企业大部分是采用直线制或者直线职能制。而在西方发达国家，这两种组织结构应为过于简单和死板，很早就不采用了。世界500强的企业，可以说90%以上的企业采用的是矩阵组织结构，企业以项目为导向。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需要了，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的市场所淘汰。2.3其它企业管理知识在项目管理领域的支持一般的企业管理方法也为项目管理奠定了基础，在任何一个项目中都或多或少的要求运用一些一般的企业日常管理方法。企业日常管理涵盖面非常广泛，它要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配战略性计划、战术性计划、操作性计划组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理3企业项目化管理及其影响3.1企业项目化管理的背景任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。3.2企业项目化管理的定义我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级。按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。图13企业中项目的三个级别3.3项目化管理的运作程序图14项目化管理的运作流程3.4项目化管理对企业管理的影响企业在经过了项目管理的实施之后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。1、通过项目化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及成本更低。2、项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。3、项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。4、解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。5、形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养了基础的项目执行人员。6、员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间