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项目管理计划、进度和控制的系统方法8September2019本课程主要内容资料来源：《ProjectManagementBodyofKnowledge2004》，ProjectManagementInstitute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾主要图书资料书名出版作者价格PMBOK2004PMIPMIFree项目管理知识体系指南第3版电子工业PMI80.00项目管理——进度、成本和控制的系统方法电子工业柯兹纳108.00项目管理——管理的新视角电子工业梅瑞狄斯78.00项目管理基础有限的资源项目目标项目管理计划组织指挥控制协调评价开始结束项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目目标项目的目标质量范围利益关系人Stakeholder“thebigpicture”SuppliersEngineeringTeamAgencies/RegulatorsOtherPMsFactoryWorkersUnionBossGovernmentStockholdersCreditorsTheBoardGeneralPublic项目管理基础有限的资源项目目标项目管理计划组织指挥控制协调评价开始结束项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。有限的资源开始结束项目的生命周期一般项目生命周期结束阶段中间阶段启动阶段资源的投入时间项目管理的5个标准过程计划执行控制启动结束计划启动执行控制收尾计划计划计划计划变更发生风险发生项目管理过程概貌计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划变更发生风险发生阶段二阶段三阶段四阶段五执行项目管理过程概貌计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划阶段二阶段三阶段四阶段五执行计划执行控制启动结束项目管理过程概貌集成范围管理人力资源管理采购管理时间管理质量管理成本管理风险管理项目管理9个知识领域沟通沟通使项目按时完成必须进行的各项过程使项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程实施组织为了满足项目需要而确定质量方阵、目标与责任的过程与活动。通过方针与程序，及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理组织与管理项目团队的各个过程为提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果，而进行的项目风险管理规划、风险识别、分行、应对和控制的过程。为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的各个过程项目启动资料来源：《ProjectManagementBodyofKnowledge2004》，ProjectManagementInstitute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目收尾项目启动项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成输入工具和技术输出•合同（可能的话）•项目工作说明（StatementofWork）•企业环境因素•组织过程标准•项目选择方法•项目管理方法论•项目信息管理系统•专家判断•项目章程（立项书）项目选择方法评选规则和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案niiirCOCINPV0)1()(确定：n＝N，r＝R求：NPV净现值确定：NPV＝0，r＝R求：n动态投资回收期确定：NPV＝0，n＝N求：r内部收益率评选规则和程序各种需求调研概念、创意现实问题项目经理的职责实现项目目标组织领导控制评估沟通、协调环境、氛围营造计划项目经理职责描述模板项目经理的角色项目经理上级领导用户项目内部机构承包商供货商建筑师设计师监理师咨询顾问最终结果的负责人项目执行组织的代表项目与这些结构单元间的界面管理者和领导者项目经理的技能项目经理的技能常规管理技能项目管理技能专业知识技能商务知识项目管理工具领导沟通谈判解决问题组织影响计划执行控制确立方向带领队伍激励和监督定义问题决策财会税务保险采购合同营销进出口时间计划费用预算项目评估配置管理业务知识业务技能心中无招手中无招心中无招手中有招心中有招手中有招心中有招手中无招项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成输入工具和技术输出•项目章程•项目工作说明（StatementofWork）•企业环境因素•组织过程标准•项目管理方法论•项目信息管理系统•专家判断•初级项目范围描述项目假设需求认可项目范围说明书—————————————————————————————————————项目和产品目标产品或服务需求和特点验收标准项目边界、不在范围内项目需求和可交付物项目约束、限制初步的项目组织初步的风险定义初步的WBS成本数量级估计进度里程碑项目框架管理需求范围说明书例子项目计划资料来源：《ProjectManagementBodyofKnowledge2004》，ProjectManagementInstitute项目控制项目执行项目收尾项目启动范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目计划核心过程范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围范围计划范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围输入工具和技术输出•企业环境因素•组织过程标准•项目章程•初级项目范围说明•项目管理计划•专家判断•模板、标准•项目范围管理计划项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围输入工具和技术输出•组织过程标准•项目章程•初级项目范围说明•范围管理计划•已认可的变更请求•产品分析•替代物的识别•专家判断•利益相关人分析•项目范围说明•变更请求•项目范围管理计划更新项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围输入工具和技术输出•组织过程标准•项目范围说明•项目范围管理计划•已认可的变更请求•WBS模板•分解技术•项目范围说明更新•WBS•WBS词典•范围基准•项目范围管理计划更新•变更请求项目范围管理:WBS项目管理系统工程PM活动培训装备处理服务记录技术顺序工程记录管理记录飞行器飞机机架发动机交换系统领航系统控制系统提供装备组织级别中间级别航空站级别处理系统建筑维修测试与评估模型运行试验开发试验测试航空系统美国国防部某项目WBS顶层结构范围描述不清PMIPracticeStandardforWBS项目范围管理：工作包—————————————————————————————————————工作所属的子项目名称控制单元编码日期和修改版次应完成的目标和任务前提条件、紧前工序工序描述责任人其它参加者工期费用控制单元编码：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别XXX.XXXXXX费用性质分类码：1直接费用2间接费用3燃料循环费用……专业工程分类码：1建设工程2安装工程……大系统分类码：1锅炉2汽机……各级子系统分类码，直到工作包WBS的分解方式和原则要交付的产品或服务的组成部分：汽车——挡板、发动机、盖、座位、外形、油箱等子系统：电站——锅炉、汽机、发电等项目：程序——项目A、项目B、项目C等过程阶段：软件——需求、设计、编码、测试等时间阶段：生命期——概念、计划、实施等地理区域：配送——北京、天津、廊坊等组织单元：建筑设计——结构、土建、给排水等美国国防部舰船系统WBSWBS通用原理•WBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。•WBS是面向输出的，所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得以表示。•每一级元素的总和都代表了上级元素工作的百分之百•细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。•每一个WBS元素都应该代表一个离散的工作元素，并可以在WBS字典中进行描述。•每一个WBS元素都应该有一个惟一标识符。•WBS元素的描述最好使用名词，如有必要，加上形容词。为了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要尽可能包括动词和修饰成分。然而，它们不能被认为是活动，因为活动是通过WBS元素下发生的行为元素定义的。•每个WBS元素中的工作都可以用WBS字典来详细地描述，WBS字典可能成为工作陈述或工作授权文档的基础。WBS通用原理•项目管理在所有的WBS中都是第二级元素。•项目利益相关者应该参与WBS的开发。•在项目利益相关者批准了WBS后，WBS应该成为基准。•成为基准的WBS应该有一个正式的变更过程。•WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。•最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级——工作包级。•最低级WBS元素应该允许对项目管理有足够的控制和可见度。•最低级不必太详细，否则会增加管理负担。•WBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的。项目范围管理：一般的工作分解结构元素项目群项目群管理项目A项目B正在进行的工作结果分解元素服务分解元素项目管理元素横向关联元素产品分解元素零级一级二级产品结构对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有产品都有一个自然结构分组服务元素的工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合分步结果元素的工作分解是一系列可接受的步骤综合、分析、过程横跨产品所有内容,通常是技术性的或支持性的元素。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见管理、支持这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。通常仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级产品项目分解新PC项目开发项目管理文档个人电脑系统测试系统分析结构电路板硬盘电源组装组装系统分析系统测试综合元素代表综合了两个以上的同级WBS元素的工作分析元素代表了同一父级元素下的所有工作的分析活动。信息从分析元素流向其他元素。分析元素的分解为相似的分析元素过程元素代表了工作进展的下一步，它与集成元素相似，但更接近工作流服务项目分解会议项目出席者运输设备程序展览项目管理接待联谊报告游览论文报告人翻译人项目管理元素项目起始和完成项目开始项目完成会议和审查启动会议月项目审查当局的审查过程审查结束会议执行跟踪系统报告月进展报告年度报告财务报告计划项目许可证主进度计划项目计划风险计划其他计划财务计划控制进度计划跟踪成本跟踪挣值分析偏差分析纠偏分析行政管理办公室空间配置行政控制项目支持采购分包合同项目管理开发一个WBS的步骤识别项目目标识别项目类别：产品、服务、结果？WBS第二级包括产品名称、次要产品名称和横向关联元素。确保所有的项目输出都与第二级元素有关WBS第二级包括不同类型工作的顶级分组及项目管理元素。识别尽可能多的活动，并分组（自下而上的综合）WBS第二级包括为实现结果所采取的必要的、公认的主要步骤以及项目管理元素将产品元素分解为产品的逻辑物理结构。把横向关联元素分解为支持工作把第二级WBS元素分解为逻辑只能工作领域把第二级WBS元素分解为要达到的目标或输出所采取的过程审查每一级，确认全部工作分解到工作包与利益相关人沟通，确保覆盖全部工作产品服务结果范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围项目时间计划进度计划案例活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间活动时间估算时间资源规划时