企业战略规划与策略管理(程钱都)

战略规划与执行2培训研讨会议程思考模式WHYWHATHOW为什么需要规划战略？现状怎样？还需要增加什么？怎么制定？怎么落实？在竞争激烈的今天，请时刻记住这个寓言：每天早上，一只非洲羚羊醒来，她知道必须比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就会被吃掉，每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，否则他就会饿死，不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就得开始跑了，你开始奔跑了吗？你会跑吗？课程的内容•制定强有力的公司战略规划•通过目标与绩效管理流程来保证战略的实施•确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现卓越企业瞬息万变的经营环境之下仍能长久且持续地创造卓越业绩的企业。企业找未来，首先找目标，其次找路径，成功看人才，落实靠执行。卓越企业之条件知觉：对企业本身所处环境之变化趋势有明确的认识。战略：企业面对环境变化的基本因应构想。实践：实现战略之高度行动力（资源）缔造卓越实绩。战略是什麼？战略就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.1.探讨战略的第一步是要有一个正确的目标，愿景可以理解为最长远的目标。2.设定战略的第二个原则是环顾所在的产业，你不能制定战略却不知道和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业链的获利程度非常重要。3.要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。要把焦点放在产业而非公司上，要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置，要如何获利。4.战略竞争是发展出别具特色的产品或服务，创造出独特的价值，营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，所谓的「竞争合流（competitiveconvergence，），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别。战略的本质与意义因为成功所以失败优秀是卓越之敌当一家公司业绩达到顶峰时，当组织做出一系列承诺（managerialcommitments），包括对核心战略、主要顾客，或创新流程，逐渐建构该公司的成功方程式时，即播下了失败的种子。由於太迷恋成功方程式，当外在环境改变时，经理人仍执著、持续甚至加速地做过去管用的方法、战略或流程，此即所谓「行动惯性」（activeinertia）。战略愿景目标使命定义区隔说明界定范畴塑造追求说明方法提供标准深度思考的三个C1.顾客(Customer)2.竞争对手(Competitor)3.企业本身(Company)对于顾客的需求,能够在符合企业资源条件下,持续提供比竞争对手相对更优异的商品或服务,并为企业创造利润与发展人力资源财务管理研发管理生产管理营销管理企业总部事业单位事业单位事业单位战略规划的层次•总体战略多元化企业决定各事业部间关系的决策•事业战略面对特定产业所拟定的竞争决策•功能战略支持事业战略的各功能领域决策，又称功能政策•战略分析1.经营目标的厘清2.内外部环境分析3.成功关键因素探讨•战略思考1.拟定可行方案•战略形成•评估与选择战略规划三部曲第1次中期计划第2次中期计划第3次中期计划现状环境分析成功关键因素KSF趋势分析单年度计划•经营愿景•事业领域•目标市场环境分析内部竞争力分析战略制定财务预测“五力分析”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容组织结构及能力•2.内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁•3.战略•3.1.使命和愿景(为何)•3.2.产品和服务组合(何种)•3.3.价值定位•3.4.战略举措优先排序•3.5.成长阶段(何时)•3.6.价值实现和能力获取(如何)•3.7.实施计划•3.8.机会及风险•4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析•5.组织结构要求•组织结构•1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响SWOT分析我们拥有程度竞争对手拥有程度•未来的趋势是假设的•我们的发展是动态的•竞争对手的举措与变化是预测的行业成功关键因素五年内成为中国民营综合清洁能源第一名指标：中国领先清洁能源服务提供商包括：清洁能源解决方案提供商，集清洁能源技术应用研究、材料研究、生产、销售及服务于一体的清洁能源行业领先企业。企业产值300亿拥有二家上市公司市值不少于100亿公司赢利15亿国际化业务占30％以上九丰未来远景目标和战略规划1.关键要素分析2.竞争对手分析3.资源与能力分析4.环境分析5.趋势分析6.对策矩阵SWOT分析的步骤与要点外部分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究对本行业造成影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观趋势分析——影响因素分析内容与本行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策分析内容集中度分析行业分析行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用管道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快管道建设往往能获取一定的成效，而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展战略才能见效。散点市场块状同质化市场团状异质化市场较低的市场集中度•前三名和前十名的市场集中度迅速上升•前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升地方品牌林立，缺乏行业领导品牌•部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构•部分行业“黑马”以其独特卖点以及市场细分化战略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额•描述•集中度曲线•解释•战略意义–较强的市场投入，迅速的销售扩张•市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求区域市场扩张，渠道扩张行业价值链利润率战略控制点•?%•?%•?%vv–行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析–企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力–而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，以此来巩固其在业内的优势地位价值链分析行业分析–行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析–企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力–而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位1.决定供应商力量大小的主要因素–所供应货品/服务的差别程度–供应商变更成本–是否存在替代品–供应商的市场份额–采购量对于供应商是否重要–该供应货品/服务占总成本的比例–该供应货品/服务对下游产品区别性的影响–行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素–替代品的价格–转换成本–买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素–规模经济–技术专长的多少–品牌的强弱–顾客转变成本–是否资本密集–获得分销渠道的难易–成本优势的坚固程度–现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素–讨价还价能力•相对市场份额•数量•转换成本•信息•竖向一体化的能力•替代产品–价格敏感性•采购总量•产品差异性•品牌•对质量感受的影响•买方的利润5.决定行业内部竞争程度的主要因素–行业增长速度–固定成本/附加价值–能力利用率–产品差异程度–品牌认知度–转换成本–市场份额的集中与平衡–信息复杂度–竞争者的背景–退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内部竞争程度目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁•市场总量变化•各产品的容量及结构变化•各地区的容量及结构变化•各消费群的容量及结构变化•消费者购机考虑因素及购机动机的变化•消费者购买行为的变化需求、市场分析内容竞争态势–主要竞争对手分析•主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势•国•际•国•内公司1公司2公司3公司4公司5公司6内部分析•行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，•企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素•具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分•在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配•一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素行业关键成功要素分析重要程度分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212215资金00000010110227产品质量100102001102210成本000101112212213生产能力00000000000123企业资源与能力分析分析方法注释–关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度–通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度–企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上–企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金品质机会/挑战•供与求各将如何变化？•行业各环节的经济效益将如何变化•造成行业剧变额潜在契机有那些？•竞争对手将有什么举动？SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点•公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？•削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战WT减少弱势减少威胁ST使用强势减少威胁外部威胁(Threats)WO减少弱势利用机会SO使用强势利用机会外部机会(Opportunities)内部弱势(Weaknesses)内部强势(Strengths)内部因素外部因素结论：战略的提出—（SWOT）配比32建立SWOT分析表Strength：优势1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同的？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？Weakness：缺点1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能够满足何种顾客？5.最近因何失败？Opportunity：机会1.市场中有什么适合我们的机会?2.可以从外部学什么技术？3.可以提供什么新的技术/服务？4.可以吸引什么新的顾客？5.怎样可以与众不同？6.组织在5-10年内的发展？Threat：威胁1.市场最近有什么改变？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.政经环境改变是否会伤害组织？5.是否有什么事可能会威胁到组织的生存？战略的选择►我们是强者还是弱者?►强者守为重心,弱者攻为重心►强者打商品,弱者打区域.►差异化:差别产品,商品与服务.►追随战:武器效率相同,强者胜.►局地化:缩小作战范围.►效率化:扩大产品线.►重点集中化与总合战.►针对弱者与弱点,最后与强者决战.34创造战略性行动方案的五个步骤(出處:Niven,P.R.,2002,Balancedscorecardstepbystep:m