企业战略计划

1第四章企业战略计划2一、企业战略的含义和组成部分二、战略计划过程之一：确定企业任务与目标三、战略计划过程之二：拓展业务四、战略计划过程之三：制定产品投资组合五、企业发展战略与市场营销战略一、企业战略含义和组成部分1、什么是企业战略企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案，它具有全局性、长远性和方向性的特点。企业战略的实质是：预计和评价市场营销环境中即将来临的发展，并预先决定怎样最好地去迎接这种发展以及从这种发展中获取尽可能多的利益。2、制约因素（1）企业可控制因素（2）企业不可控因素43、企业战略的重要作用（1）战略计划是协调企业内部各种活动（资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等）的总体指导思想和基本手段。（2）促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。（3）促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，大大减少盲目性。（4）可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的混乱。56海尔战略制胜海尔战略发展三阶段：一、名牌战略阶段（1984---1991）二、多元化战略阶段（1992---1997）三、国际化战略阶段（1998年开始）7二、战略计划过程企业战略计划过程，或称战略管理过程，是指企业为保持企业的目标与变化的环境之间的“战略适应”而制定长期战略所采取的一系列重大骤。主要包括：确定企业的任务与目标；拓展业务——选择合宜的增长机会；制定产品投资组合计划等。8（一)战略计划过程之一：确定企业任务与目标1、确定企业任务确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。（1）企业历史及其特色。（2）企业周围环境的变化。（3）企业资源的变化情况。（4）企业所有者的意图。9公司产品导向市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候对产品导向和市场导向不同的业务定义比较102、企业目标企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。包括市场占有率、销售增长率、企业形象等。多重性、时限性、数量化、可靠性、层次化、阶段性、协调性、社会一致性11（二）战略计划过程二：拓展业务——选择合宜的增长机会1、市场机会与企业发展市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求。区分：环境机会与营销机会2、密集性市场机会——密集性增长密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。１、市场渗透２、市场开发３、产品开发12（1）.市场渗透指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的营销措施，如增加销售网点、短期调低价格、加强广告宣传等促销活动，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。（1）刺激现有顾客更多地购买本企业现有的产品；（2）吸引竞争对手的顾客，提现有产品的市场占有率；（3）激发潜在顾客的购买动机，促使他们也来买本企业的这种产品。13（2）.市场开发指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道，并配合大规模的广告宣传等促销活动。企业通过在新地区或国外设立新的商业网点，或开拓新的分销渠道，加强广告、促销等措施，在新的市场上扩大现有产品的销售。14（3）.产品开发指通过向现有市场提供多种改型变异产品，如增加花色品种、增加规格档次、改进包装、增加服务等，以满足不同顾客的需要，从而扩大销售、实现企业业务的增长。实施这种策略的重点是改进产品设计，同时也要大力开展以产品特征为主要内容的宣传促销活动。15新产品原有产品原有市场新市场产品开发市场渗透多角化市场开发产品/市场拓展矩阵163。一体化市场机会——一体化增长一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。１、后向一体化增长２、前向一体化增长３、横向一体化（水平一体化）增长17（1）.后向一体化企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购，称为后向一体化战略。企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得对上游产业的控制权，实现供产一体化、产销一体化或者批零一体化。18（2）．前向一体化企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展，例如组建自行销售产品或服务的网点直接面向用户，或者将产品进行深加工后再销售等，称为前向一体化战略。企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利益。19（3）.水平一体化水平一体化战略即企业通过接办或兼并同行业企业来寻求成长的机会。由于购并的是与本企业存在竞争关系的企业，企业在现有市场上的营销规模和优势得以扩大，拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模效益的同时又减少了竞争对少的数目。20一体化发展的形式：制造厂水平供应原料顾客最终购买者后向前向214。多样化成长策略企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一集中经营的风险，往往会选择进入新的业务或市场领域，这一战略就是多样化（也有翻译成多角化、多元化）经营战略。多元化战略已成为当今大型企业，特别是跨国公司普遍采用的战略模式。1。同心多样化2。横向多样化3。集团式多样化22（1）.同心多元化同心多元化战略，是指企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的成长。（2）．水平多元化水平多元化战略，即企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的成长。水平多元化战略，即企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的成长。23（3）．集团多元化集团多元化战略，是指企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多元化经营活动，以寻求新的成长机会。24运用多元化战略注意的事项：企业具有拓展经营项目的实力和管理更大企业规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人员作保证；具备关系密切的分销渠道作为后盾或有迅速组建分销渠道的能力；企业知名度高；企业综合管理能力强。25（三）、战略计划之三：制定产品投资组合波士顿市场成长——市场份额矩阵10x1x0.1x相对市场占有率明星问题儿童高低销售增长率现金牛狗2627图产品组群现金流动方向图明星适度的正向或负向现金流量问题儿童大量负向现金流量现金牛大量正向现金流量狗适度的正向或负向现金流量28对各战略业务单位采取四项基本战略之一：(1)发展。提高市场占有率战略，适用于“问题儿童”类及“明星”类。(2)维持。维持市场占有率战略，适用于“金牛”类。(3)收割战略，适用于“金牛”类、“狗”类及无前景的“问题儿童”类。(4)撤退战略，适用于那些没有发展前途又不能给企业创造利润的“狗”类及某些无前景的“问题儿童”类。29TheBostonConsultingGroup’sGrowth-ShareMatrix20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0MarketGrowthRate3?Questionmarks?21Cashcow6Dogs8710x4x2x1.5x1xRelativeMarketShare.5x.4x.3x.2x.1xStars5430三、GE产业吸引力与企业地位矩阵图9－4GE产业吸引力与企业地位矩阵产业吸引力高中低112123高中低企业地位（竞争能力）2331.投资/成长2.选择性投资3.收获/撤资31表9－1通用电器法基本要素评分表（转下页）指标种类考虑因素权数评分（1－5）综合得分总体市场大小0.240.8年市场成长率0.251.0历史毛利率0.1540.6竞争密集度0.1520.3技术要求0.1540.6通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.1环境影响0.0530.15社会/政治/法律必须是可接受的市场吸引力合计1.03.732表9－1通用电器法基本要素评分表（续完）市场份额0.140.4份额成长0.1520.3产品质量0.140.4品牌知名度0.150.5分销网0.0540.2促销效率0.0530.15生产能力0.0530.15生产效率0.0520.1单位成本0.1530.15物资供应0.0550.25开发研究绩效0.130.3管理人员0.0540.2业务优势合计1.03.133五、企业发展战略与市场营销战略一、两种战略的相互关系二、市场营销管理过程市场营销管理过程，是指企业通过市场营销管理系统发现、分析、选率和利用市场营销机会，以实现企业任务和预期目标的过程。它包括分析方场机会、选择目标市场、进行市场定位、设计并执行市场营销组合方案、管理（调控）营销活动这几个主要阶段。34市场营销战略与战术的规划营销环境企业顾客市场细分差异优势竞争选择战略定位公司实力经营目标目标市场市场定位战术方案4PS组合资源配置时间进程环境分析目标市场选择营销战略设计营销战术设计35祸兮？福兮！——格兰仕的多元化扩张之路企业概况格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产企业。2001年格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的“全球名牌家电专业化制造中心”；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第二个全球最大的方向高速扩张。2001年9月，格兰仕入选第一批世界行业500强企业，其销售额2000年实现58亿元，2001年突破68亿元。格兰仕的低成本战略在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面:一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕只是欧美企业几分之一甚至十几分之一。36二是格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1`200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元，但是分摊到1`200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多员工规模的企业，其的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。格兰仕的品牌渗透战略格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制