企业战略管理的基本分析

第二部分企业战略管理的基本分析一、外部环境分析二、企业内部环境分析三、企业宗旨四、企业战略目标公司战略管理的一般模式外部环境分析内部条件分析主观愿望确定公司政策公司战略公司目标公司使命制定战略实施战略程序预算计划评价控制业绩反馈企业与环境的关系社会环境任务环境政府供应者顾客债权人社区竞争对手企业经济因素政治法律因素社会文化因素技术因素企业外部环境分析的步骤第一，找出影响企业的关键外部因素；第二，对这些关键外部因素的变化进行预测；第三，运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。机会和威胁与优势和劣势机会：外部环境的变化对企业产生有利影响的因素；威胁：外部环境的变化对企业产生不利影响的因素；优势：内部环境对企业发展起支持作用的因素；劣势：内部环境对企业发展起妨碍作用的因平共处素；经济与政治法律因素社会文化与技术因素波特行业竞争分析模型经济与政治法律因素经济因素：三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。政治因素：国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等；法律因素：中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。社会文化与技术因素社会文化因素：家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人加生活方式的差异等。技术因素：电脑、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等波特模型潜在的竞争者供应者购买者替代产品现有公司的竞争波特行业竞争分析模型的基本内容波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。企业战略制定的任务在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析；在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置；通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度。竞争对手分析谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！潜在竞争者的分析潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的高低，构成进入障碍的因素有：（1）行业的规模经济性；（2）产品的差异性；（3）进入行业的最低成本要求；（4）取得销售渠道的方便程度；（5）政府的政策。替代产品的分析首先分析哪些产品可以替代本企业提供的产品；然后分析哪些类型的产品可能对本行业和本企业的经营造成威胁；替代品威胁的大小取决于替代品与原产品相比较功能价格比的高低；替代品往往通过规定某个行业的最高限来限制这个行业的经营行为和潜在收入。供需双方的分析购买者的分析：（1）需求潜力分析包括总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究；（2）用户讨价还价能力研究包括产品的性质、产品在用户中的重要性、用户后向一体化的可能性。供应商的分析：包括两方面内容：供应商的供货能力和供应商的讨价还价能力。具体有以下因素：（1）供应商的行业集中度；（2）企业供货渠道的多少；（3）寻找其它替代品的可能性；（4）企业前向一体化的可能性。竞争对手状况分析模型关键权数本公司竞争对手1竞争对手2因素得分加权分得分加权分得分加权分市场份额0.20３0.6020.4020.4价格0.20１0.2040.8010.2财务状况0.40２0.8010.4041.6产品质量0.10４0.4030.3030.3品牌0.10３0.3030.3030.3总加权分1.002.302.202.80竞争对手分析模型确定影响本行业成功的关键因素：5~10个为宜；确定每个因素的权数确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分代表主要弱者，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表主要优势。加权求和外部环境因素评价模型关键外部因素权数分数加权分利息率上升0.2010.20人口向西部转移0.1040.40政府放松管制0.3030.90对手采取扩张战略0.2020.40信息系统计算所化0.2040.80总加权分数1.002.70企业内部条件分析的主要内容企业管理职能分析；市场营销工作分析；财务管理工作分析；生产管理工作分析；研究开发工作分析；企业文化分析。市场营销分析市场定位：为企业确定产品的目标市场；市场定位是否准确取决于以下方面能力（1）市场调查和研究的能力；（2）评价和确定目标市场的能力；（3）占据和保持市场位置的能；市场营销组合：产品（Product),价格（Price),促销（Promote),渠道（Place)。汽车产品市场定位图卡车轻型重型轿车中高档中档中低档财务分析的内容财务管理分析内容：（1）筹资决策：选择资本结构，即发行股票融资还是发行债券或向银行借款融资；（2）投资决策：资金如何在各产品之间进行分配；（3）分配决策：确定股息、红利和利润留成比例。财务状况分析：采取的方法是比率分析。财务比率分五类：（1）清偿比率；（2）债务与资产比率；（3）活动比率；（4）利润比率；（5）增长比率。企业内部因素评价表关键因素权数分数加权分职工士气0.2220.44产品质量0.1840.72利润率水平0.1030.30流动资金0.1530.45组织结构0.3010.30研究和开发0.0520.10总和1.002.31企业宗旨的概念企业宗旨或称企业使命：一个企业区别于其它同类组织的本质特征，或者说，一个企业存在的理由或目的。狭义的企业使命是从产品来定义，广义的企业使命从满足顾客需要从市场来定义的。企业使命也可以从经营哲学，如价值观念、行为准则、公众形象来定位。企业功能的定位1、企业是什么？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？2、企业将会是什么？企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。3、企业应该是什么？企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。德鲁克的企业使命分析方法谁是企业的顾客？——某一类产品的消费者；顾客在哪里？——从地域上寻找消费者；顾客买什么？——顾客购买的本质不是产品，而是产品的功效。企业宗旨陈述应包括的内容1、顾客；8、对公众印象；2、产品或服务；9、利益协调性；3、市场；10、激励程度。4、技术；5、对经济目标的态度；6、价值观念；7、竞争优势；例：可口可乐公司的报告到九十年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。可口可乐公司的报告在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我们也不排除为这方面的顾客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅的、独特的联营系统；对世界工商界情况的详细了解和良好的关系。可口可乐公司的报告在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而奋斗。总的说来，工业品市场不属于我们的经营范围。最后，我们将孜孜不倦地去调查那些补充我们的产品线和与顾客印象相匹配的各种服务。可口可乐企业使命的分析产品市场地位发展重点软饮料各国家统治力量产品质量食品美国先驱葡萄酒资产收益包装品服务其它消费品企业的战略目标及其特征目标：目标是企业在实现企业使命过程中在一定时期内要达到的结果。企业战略目标的特征：可接受性——反映各方面利益的要求；可检验性——目标尽可能量化；可实现性——目标难度适中、可行；可挑战性——目标要有一定激励作用。德鲁克提出的目标体系1、市场营销：销售额、市场占有率；2、创新：新产品的开发、财务状况、人力资源管理、信息管理等；3、生产效率：资源使用的效率；4、获取利能力：各种利润指标；5、资源利用：资源的获得和有效使用；6、管理者的表现：对管理者表现的要求；7、工作者的表现：规定和评价工作表现态度；8、社会责任：公司对社会影响的目标。企业战略制定的典型目标1、销售额；8、每股分红；2、销售增长率；9、职工工资；3、市场占有率；10、纳税额。4、利润额；5、销售利润率；6、投资利润率；7、每股盈利；