项目管理PPT(模板)课件（PPT53页)

项目管理ProjectManagementTrainingProgramProjectManagement了解项目管理体系初步掌握项目管理过程、工具和技巧明确项目管理者角色和职责领会项目管理的思想用项目管理的方法指导工作实践交流管理经验课程目标ProjectManagement课程内容安排单元一项目管理概论单元二启动过程单元三计划编制过程单元四执行与监控过程单元五收尾过程总结ProjectManagementAtemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct(s)orservice在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。单元一：项目管理概述ProjectManagement项目的特性具体的开始与结束时间一次性活动目标：独特的产品、服务经常跨越组织边界通过计划和控制来防止失败ProjectManagementTheapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.在项目中使用项目管理的知识,技巧和工具，以使项目工作结果达到或超过要求。什么是项目管理?ProjectManagement项目管理过程启动启动收尾控制执行计划决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况计划提供控制基线根据变更调整计划ProjectManagement委派相应资源管理项目或项目阶段制订全面的方案说明确定简要的项目目标确保必要的授权和资源确定是否与战略目标一致委派项目经理启动过程组ProjectManagement制订项目计划，从而：保证项目的顺利进行及完成保证项目各方面成为一个整体有效地监控变化为项目干系人提供决策所需的支持信息可以通过反复的规划工作进行更新计划过程组ProjectManagement协调、集成及管理所有资源为什么？为了实现项目目标如何实现？通过执行项目计划同时采取相应措施、降低风险执行过程组ProjectManagement对项目实施跟踪，以便实现项目计划中制订的目标：对变化进行监控和报告控制范围变化控制进度控制成本控制质量采取风险应付措施控制过程组ProjectManagement对项目进行正式验收并通过以下过程有条理地结束项目：结束合同完成管理性收尾收尾过程组ProjectManagement单元二：启动过程什么是需求？需求挖掘：挖需求满意度：共识需求变更：高效变！ProjectManagement项目章程内容应包括所要解决的商业需要、理由项目各方面情况概述负责人、责任与授权被资深管理层批准…ProjectManagement明确性（Specific）——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）——在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）——最终目标是否很重要、很有价值,是否值得进行下去？时限性（Timebound）——明确的时间限制，具有指导意义S.M.A.R.T原则ProjectManagement质量成本时间满意！三重目标约束!ProjectManagement单元三：计划过程干系人范围WBS进度计划限制条件目标估计资源风险质量评审计划不是一成不变的，而是一个重复的过程。ProjectManagement面向可交付成果的所有工作单元的集合，这些集合决定了总体工作范围。工作分解结构(WBS)没有在WBS中的工作不属于工作范围。WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。80小时规则。ProjectManagement确定并显示可交付成果可交付成果可以被分解成子交付成果将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪。最低层次的子交付成果被称为工作包(WorkPackage)WBS的定义依赖于经验和专业知识。WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义工作顺序及估计工期关于WBS20WBS范围核实成本估算网络计划风险识别人员获得采购内容帮助新成员找到自己的角色有助于防止范围遗漏帮助成员了解自己的工作对项目的影响帮助防止项目变更帮助成员集中注意力于重点区域有利于形成全局观促进团队和项目干系人的沟通与合作WBS的意义ProjectManagement生成WBS的原则一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划22帐目清单谁做什么谁是负责人WBS作用ProjectManagement对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做编号任务名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1确定设备需求核心成员到某公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准杨WBS字典ProjectManagement如何成功进度排定第一步：排序列出工作任务的先后顺序ProjectManagement节点代表活动，箭头表示依赖关系S1234E网络图ProjectManagement如何成功工期估算估算工作任务的工期长短。ProjectManagement•在资源确定之前只是初步的•至少有起始和结束时间•用下列形式表示•网络图•条形图(甘特图)•里程碑图Work1Work2Work3Work4Work5JanFebMarApr进度生成ProjectManagement定义产品2周结束开始准备测试4周营销3周归档6周测试4周建造5周网络图ProjectManagement任务A任务B任务C任务C1任务C2任务D甘特图ProjectManagement浮时为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期。一系列贯穿始终的关键活动构成关键线路。关键路径法(CPM)ProjectManagement几个概念ES：EarlyStart（最早开始时间）EF：EarlyFinish（最早结束时间）FP（ForwardPass：前推法）LS：LateStart（最晚开始时间）LF：LateFinish（最晚结束时间）BP（BackwardPass：倒推法）ProjectManagement正推法图示最早开始(ES)最晚开始(LS)最晚结束(LF)最早结束(EF)ProjectManagement正推法TaskFDuration=5TaskBDuration=3TaskCDuration=2TaskEDuration=3TaskGDuration=3TaskHDuration=6TaskIDuration=33TaskADuration=3TaskDDuration=411StartFinishProjectManagement后推法最早开始(ES)最晚开始(LS)最晚结束(LF)最早结束(EF)351.类比估算法(Analogousestimating)•自上而下估算法•通常在项目早期进行•采用以前项目的类似成本数据•比其他技术花费少，准确度低2.自下而上估算法(Bottom-upestimating)•比其他技术精确•团队参与•基于对项目的仔细分析•提供控制和监督的基准成本估算36成本预算过程将成本估计分摊到WBS的各个工作包为每个工作包建立一个预算：自上而下或自下而上所有工作包的预算加总不能超过总预算成本将每个工作包的预算分配到其工期中得出整个项目的每期预算成本及累计预算成本37有效成本控制发现成本差异和无效率就积极地着手解决它，尽可能减少对范围和进度的冲击即使项目有正的成本差异，也要集中全力予以保持对有效成本控制的误解：不管出现什么情况都要符合原定的所有基准计划。ProjectManagement通过组织人员,监控结果,保证最终目标的逐步达成单元四：执行与监控过程ProjectManagement工作包的执行工作包只能由PM发布PM决定内部还是外部实现委派任务必须对可度量的目标达成共识周期性地与工作包负责人进行沟通以监控至少在开始、中间、结束时要进行之间检查结果；要求提供报告；一起估算剩余工作量与计划进行对比PM决定工作包的结束，并给予反馈ProjectManagement范围确认范围确认取得项目干系人对项目范围的正式认可需要审查可交付成果以及工作结果以保证它们被正确的和令人满意的得到完成。(与质量控制过程平行)在终止的情况下，范围核实过程应当对完工阶段和程度建立存档。范围核实注重正式认可，而质量控制注重可接受性以及工作成果的正确性。有必要进行这个变更吗？这个变更会产生什么影响?成本质量进度计划范围进行这个变更理由充分吗?项目团队有权决定这个变更吗?谁有权决定这个变更?变更控制问题ProjectManagementProjectManagement变更处理流程示例准备或接收变更申请评估变更申请（质量、时间、成本，人力资源等）CCB裁决范围调整及相关调整范围变更通知结束批准否决申请修改开始ProjectManagement经理工程平台工程师系统工程师财务经理高层管理者团队界面管理界面Customer顾客界面项目经理项目经理的责任ProjectManagement干系人（Stakeholder）主要干系人团队主管客户执行组织具体实施者及相关人发起人、出资方需要了解和识别各干系人的需求、期望、作用干系人管理ProjectManagement干系人管理四个基本步骤:识别干系人测量和评估他们的影响彻底了解他们的需求开发对策并付诸实施ProjectManagement项目团队的成长过程形成磨合规范表现解散团队士气工作绩效时间工作绩效和团队士气ProjectManagement单元五：收尾过程内容：收集工作数据，整理档案资料对工作的成功与否、有效性以及从中得到的教训进行分析我们需要些什么？哪些文件反映出工作的历史情况？绩效评估文档有哪些其它可以提供工作信息的文件？其它记录•信函•备忘录•……ProjectManagement管理收尾内容：收集项目的记录档案资料对项目的成功与否、有效性以及从中得到的教训进行分析我们需要些什么？哪些文件可以反映项目的历史情况？绩效评估文档有哪些其它可以提供项目信息的文件？其它项目记录•信函•备忘录•……ProjectManagement管理收尾应该做些什么?准备最终项目报告对项目记录进行存档提交最终项目信息ProjectManagement管理收尾从中得到什么?项目档案经验教训项目档案一套完整的经过索引的项目记录•财务记录•计划•状态报告•验收文件•事件记录•……ProjectManagement经验教训汇编出来的关于项目自始至终的各种事项的清单对项目的事后剖析•所有项目干系人都参加•列出运作良好的过程•列出运作得不太好的过程•研究其中的趋势和常见的导致这些情况的原因用于识别未来项目中的风险管理收尾ProjectManagement可交付成果排序按进度计划可交付成果计划按进度计划资源分配职责中途监控开始实施工作调整收尾评估定义计划实施认清需求制定目标制定WBS确定资源ProjectManagement《成功的项目管理》美杰克.吉多詹姆斯P.克莱门斯著张金成等译机械工业出版社项目管理系列教材清华大学出版社《项目管理》主编毕星翟丽复旦大学出版社中国项目管理网中国项目管理在线项目管理学会（英文）《项目计