企业的战略管理-PPT159页

企业战略管理(CorporateStrategicManagement)秦辉浙江工业大学经贸管理学院第一篇绪论引言部分课程概揽问题导入第一章战略管理概论–1.1战略管理的内涵–1.2战略管理理论的演进–1.3战略管理过程–1.4战略管理系统–1.5战略管理与管理者–1.6战略管理中的重要概念课程概览课程简介–发展历史，内容演变，当前热点：社会责任、企业伦理、非盈利组织、动态环境、全球竞争教学目的–培养战略思考、分析能力和组织能力教材说明：以杨锡怀的《企业战略管理》、王方华的《企业战略管理》为主，辅以其它参考书：–ArthurA.Thompsonetc,Crafting&ImplementingStrategy.6thEd.RichardD.Irwin,Inc.,1995–DavidBesankoetcTheEconomicsofStrategy.JohnWiley&Sons,Inc.,1996–波特，《竞争战略》、《竞争优势》–《未来的战略-22位大师对竞争战略本质与策略的思考》四川人民出版社–《战略柔性-变革中的管理》，机械工业出版社参考资料《StrategicManagement:ConceptsandCases》，Thompson&Strackland,IRWIN,8thed.《公司战略透视》，（美）斯物恩等，上海远东出版社《第五代管理》，（美）萨维奇等，珠海出版社《戴尔战略》，（美）戴尔，上海远东出版社《全球化的管理》，（美）洛奇，上海译文出版社《中国企业评论-战略与实践》，康荣平等，企业管理出版社《战略性思维》，（英）斯蒂文斯，机械工业出版社《管理的变革》，昌佩等，经济日报出版社《日本企业革新与二十一世纪战略》，（日）丹羽哲夫，三联书店《竞争大未来》，哈梅尔等，昆仑出版社《企业革命-成功与失败的症结》，曾华国等，中国人事出版社《中国企业留神十大陷阱》，钟朋荣，河南人民出版社《研究失败》，方向明，当代中国出版社《中国企业批判》，陈惠湘，北京大学出版社《成长的经验》，“中国改革与发展报告”专家组，上海远东出版社杂志：HBR，SMJ，SM，管理世界，中国工业经济，南开管理评论等报刊：中国经营报等电视：中央二台的《经济半小时》、《对话》栏目教学方式与考核教学方式–理论介绍–案例讨论与分析–机动内容课程考核–讨论发言及到课：15%–案例分析与作业：15%–期末考试：70%案例讨论的组织每组5-7人，组长由小组成员轮流担任组长主持讨论并做记录–时间约为半小时。讨论完毕，组长代表小组准备课内发言提纲，内容包括：»小组结构：组长，成员»讨论组织：时间，内容»讨论结果：回答案例所提问题»发言提纲在课内案例讨论后上交课内讨论安排–先各组长发言，再进行个人自由发言问题导入一：铱星缘何陨落2000年3月17日，一直苦苦支撑的铱星世界通信公司没有能够捞到救命稻草，不得不宣告破产。负责卫星设备运行的MOTALORA公司表示，他将在8-9个月内将所有的卫星投放至较低的轨道上，估计完全燃烧殆尽需要1-2年时间。铱星公司是卫星移动通讯业的开拓者，经营的是被认为前景光芒万丈的高新技术产业，公司的后台老板也都是才大气粗的大公司。如今为何沦落到这种地步，确实令人震惊，让人深省。铱星的由来10多年前，移动电话还是一种稀罕的贵重物品，而且通话地域有限。当时，MOTOLORA公司一名工程师准备去一个加勒比岛屿度假，但他做房地产生意的太太担心在那么偏远的地方通讯联络大成问题，因此加勒比之行未能成行。然而，工程师的头脑中却产生了一个梦幻般的想法：如果有一台在世界任何地方任何时候都能通话的手机，该有多好！他的想法得到了公司高层的赏识。1991年，MOTOROLA公司正式决定建立由77棵低轨道卫星组成的移动通讯网络，后来卫星的数量减到66棵。1997年6月，铱星公司股票正式上市，受到投资者大肆追捧，股票价格从发行时的每股20美圆飙升到1998年5月份的70美圆。1998年11月，铱星公司正式投入商业运行，但可能谁也没有想到，这同时也宣告了“铱星”下坠的开始。一个美丽的长梦铱星电话系统本来是代表了未来通讯发展的方向，它允许用户可以通过在低轨运行的多棵铱星在世界任何地方都能通话。在美国科技产业颇有影响的《大众科学》，曾在1998年12月号刊登一篇年度100项最佳科技成果的文章，其中这样描述了获得电子技术大奖的“铱星电话系统”：独一无二的新型卫星电话系统—铱星系统，使移动电话用户能够从地球上任何地方给其他任何地方打电话，而不必担心地方蜂窝电话系统互不兼容。但是经过10多年的飞速发展，传统移动电话已前面普及。铱星公司虽然曾将电话费从98年11月的7美圆/分钟降到了1.89美圆/分钟，将MOTOROLA公司生产的铱星手机价格从4000美圆降到3000美圆，但费用仍远高于普通移动电话。整个铱星系统需要计算机进行复杂的协调，而最早的一些用户或者抱怨打不通电话，或者抱怨通话受到严重的干扰，这种差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司是灾难性的。因此，开业前10个月，铱星公司的客户只有2万来家，其中一部分还是铱星公司赠送出去的手机，而该公司要实现赢利至少需要65万用户。铱星手机用户铱星手机用户，北京某公司张先生：我们公司是1999年6月购买的铱星手机，花了18万买了5部。我们有一条长距离天然气管道，由于地形复杂，在维护与抢修的关键时刻就非常需要铱星手机保持通讯。铱星手机使用起来非常方便，没有盲区，话质与普通手机没有区别，甚至更好。铱星手机每个月的频率占有费为150元，一般我们一个月交一千元的话费，用得多的时候2000多元，与它的重要性相比，话费非常便宜，使用与携带都比海事卫星电话好，听到铱星公司停止运行的消息，我们很着急，我们需要这种通信方式来保证我们的工作。谁的损失最大首先是投资方。整个铱星系统耗资达50多亿美圆，MOTOROLA占18%的股份，日本铱星公司占11.2%的股份，而铱星公司从上市发行股票到摘牌，也曾受到无数乐于在NASDAQ淘金的投资者的追捧。57亿美圆中30多亿是用来购买MOTOROLA公司的设备，它事实上早已赚够了。中国航天工业总公司投入7000多万美圆，通过发射铱星收回部分资金，但仍有相当的损失。其次是债务人。铱星公司举借外债约30亿美圆，一个季度的销售收入尚不足以每月的债务利息4000多万美圆。再次是合作方。铱星电话的全球经营商和分销商，卫星的发射、指挥监控机构多与铱星公司有战略合作或投资控股关系。用户的损失。虽然全球用户仅有数万名，然而一旦停运，他们手中的铱星电话将成为一块废铁。铱星败在何处你有什么想法？哈佛大学商学院已经将此作为MBA教学案例！问题导入二——美妙天堂1997年，一个非常重要的战略决策摆在美国任天堂公司总裁MinoruArakawa面前。尽管他的公司在领域曾经相当成功，但目前，其产品日益落伍，在这个追求时尚的行业里，产品生命周期相当短暂。为了在这个日新月异的行业里继续保持领先地位，任天堂必须开发新的游戏、新的概念，以保持年轻消费者对公司产品的兴趣。这并不是任天堂第一次面临重大挑战。1985年，美国任天堂经营的、放置于走廊的游戏机日趋衰落，公司陷入困境。随着影像游戏业的衰落，游戏制造商如阿塔里（Atari）、柯乐卡（Coleco）等都陷入了困境。为了重整公司，Arakawa从日本进口了任天堂的家用游戏机。任天堂游戏机的引进取得了巨大的成功，许多业内人士都认为，Arakawa重整了美国的游戏机市场。美妙天堂（续）时至1997年，任天堂再次面临公司产品品种的调整，否则会丧失对顾客的吸引力的局面。Arakawa一直在犹豫，一种在日本疯狂流行的新型影像游戏机是否要引进北美市场。该游戏的特点是有150个可以收集的小精灵，深受日本儿童喜爱。Arakawa知道，尽管在日本市场如此好，但适合日本的不一定会受到美国市场的接受。他还记得，日本汽车第一次引进美国市场时，被嘲笑为怪物和丑八怪。直到针对北美市场重新设计、重新命名后，才最终取得市场地位。这些独特的日式精灵会被北美接受吗？美妙天堂（续）市场研究显示，美国儿童讨厌日本游戏。Arakawa的同事们认为这个游戏太混乱了，不能采用，一致认为需要针对美国青少年重新设计。但是，Arakawa相信自己的自觉，力排管理层众议，决定引进该游戏。而且，不论美国市场如何，不做任何修改——多么冒险的决策！任天堂成为该游戏在美国的独家代理商。不久，该游戏如龙卷风一般横扫北美大陆！关键战略问题企业现在处于什么位置？（决不是管理层所希望的位置）如果不加改变，1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置？这个结果可以接受吗？如果不能接受上述结果，管理层应该采取哪些特别措施？由此会带来哪些风险和回报？战略管理概论本章重点：企业战略及战略管理的内涵；企业战略管理的逻辑过程本章难点：企业战略管理的客观规律；企业战略的理论思想。1．1战略管理的内涵一、企业战略（BusinessStrategy,CorporateStrategy）1.关于战略◆战略是指导战争全局的方略（中国大百科全书军事卷）◆在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术（简明不列颠百科全书）◆战略是为了达到战争目的而对战争的运用（著名的德国军事战略家冯克劳塞维茨）◆战略问题是研究战争全局规律性的东西（毛泽东）2.企业战略定义的多样性（广义与狭义之分）一、安德鲁斯（KAndrews）的定义（广义）–企业战略是一种决策模式（modeofdecision）,决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。–战略模式中变化与不变化问题：»保证质量、采用高技术、维护良好的员工关系»产品系列、制造过程»需要经理人员有权变的观点，辨证地处理变与不变的关系。2.企业战略定义的多样性（广义与狭义之分）魁因（JBQuinn）的定义（广义）–战略是一种模式或计划，它将组织的主要目的、政策与活动按照一定的程序结合成一个紧密的整体。1）有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的（或目标）；指导或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。2）战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。因此，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个实现目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况。3）在大型组织里管理层次较多，每个有自己职权的层次都应有自己的战略。各种分战略都相互沟通互相支持。2.企业战略定义的多样性（广义与狭义之分）安索夫的定义（狭义）–企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。–共同经营主线由四个要素构成：产品和市场范围，增长向量，竞争优势，协同作用2.企业战略定义的多样性（广义与狭义之分）明茨伯格(HMintzberg)的定义–从4P’s（product,price,place,promotion）到5P’s(plan,ploy,pattern,position,perspective)–战略只有一个，这五个定义是从不同的角度加以阐述。3.企业战略的特征总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性二、战略管理1、定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2、关于战略管理与管理“做正确的事”与“正确地做事”3、战略管理的本质1）整合性、高层次的管理理论2）是企业高层管理人员最重要的活动和技能企业管理者的三种能力：技术能力（Technicalskills）、人际关系能力（Humanskills）、思维分析能力（Conceptualskills）《幸福》周刊对美国