项目管理书本知识

项目管理书本知识第一章：建设工程项目的组织与管理（P1）1、组织是目标能否实现的决定性因素，是组织论的一个重要结论。2、建设工程项目的全寿命周期：决策、实施、使用（运营或运行）阶段。3、决策阶段：酝酿开始、调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目可行性研究等项目前期组织、管理、经济和技术方面论证。4、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。5、决策阶段管理主要任务：确定项目实施的组织、落实建设地点、建设任务和建设原则、落实项目建设资金、投资+进度+质量目标。6、项目实施阶段：设计前的准备、设计、施工、动用前准备、保修阶段。项目实施阶段是项目管理的时间范畴。7、项目实施阶段管理任务：通过管理使项目的目标得以实现。（P2）1、项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业活动。2、项目管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划、控制使项目的费用、进度、质量目标得以实现。3、项目实施阶段：自项目开始至项目完成。项目策划：目标控制前的一系列筹划和准备工作。费用目标：对业主是投资目标，施工方是成本目标。4、★项目管理的核心任务：项目的目标控制。04.01、07.015、业主方：是项目实施过程（生产过程）的总集成者——人力、物质资源和知识集成，项目生产过程的总组织者，是项目管理的核心。（P3）1、工程总承包：受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2、施工方项目管理目标包括：安全管理、施工成本、进度、质量目标。3、施工总承包或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期、质量目标完成建设任务。而两方成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定。分包方必须按工程分包合同规定的工期、质量目标完成建设任务，分包方成本目标是施工企业内部自行确定。4、施工总承包或总承包管理方应对分包按合同规定的工期、质量目标控制。5、施工方（总承包方）项目管理的任务：成本控制（总投资控制、承包方成本控制）、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、与有关单位的组织与协调（三控、三管、一协调）。施工方项目管理涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。（P4）1、施工企业委托管理咨询公司对项目管理的某个方面提供咨询服务属于施工方项目管理范畴。2、总承包方项目管理的目标：安全管理目标、项目总投资目标（业主方）、总承包方成本目标（总承方本身）、总承包进度和质量目标。3、总承包方项目管理工作涉及：项目实施阶段的全过程，即设计前的准备、设计、施工、动用前准备阶段和保修期。（P5）1、工程总承包管理应包括：项目部的项目管理活动和总包企业职能部门参与的项目管理活动。2、工程总承包项目管理的范围由合同约定。主要内容包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划、设计阶段采购+施工+试运行管理、项目范围进度、费用、设备材料、资金、质量、安全、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场、项目收尾管理。3、★业主方项目管理的目标：投资、进度、质量目标。业主方进度目标指项目动用的时间目标（交付使用的时间目标）。06.014、业主方项目管理涉及项目实施阶段的全过程：设计前的准备、设计、施工、动用前准备阶段和保修期。工作内容：（三控、三管、一协调）。5、安全管理是项目管理的最重要的任务。（P11）1、设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计本身利益。2、设计方项目管理的目标：设计成本、设计进度、设计质量目标，以及项目投资目标。3、设计方项目管理主要在设计阶段进行，涉及：设计前准备、施工、动用前准备阶段和保修期。（P12）1、供货方项目管理主要在施工阶段，涉及：设计前准备、设计、动用前准备阶段和保修期。（P13）1、项目管理发展趋势：第一代：传统的项目管理、第二代：多个相互有关联的项目的项目管理、第三代：多项目(不一定有关联)的组合管理、第四代：变更管理。2、项目全寿命管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的管理、使用阶段的设施管理。3、项目管理信息技术：项目管理信息系统、项目信息门户，即业主和参与各方在互联网平台上进行工程管理。（P14）1、影响系统目标实现的主要因素除了组织外还有：人的因素（包括建设单位和项目参与单位管理和生产人员的数量和质量）、方法与工具（包括建设单位和项目参与单位的管理和生产方法与工具）（P15）1、组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。2、项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。3、控制项目目标的主要措施：组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是重要的措施。4、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。5、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。6、★组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门或各管理人员）的工作任务分工和管理职能分工。07.71（P16）1、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。2、★工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。04.053、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。（P20）1、项目结构的编码依据项目结构图。2、★组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭头表示。07.023、组织论的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图（单向箭头）、合同结构图（双向箭头）。（P21）1、★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。2、★职能组织结构的特点：每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它有多个矛盾的指令源。05.72（P22）1、★线性组织结构的特点：每一个工作部门只有一个直接的上级部门，每一个工作部门只有唯一个指令源。一个特大的组织系统中，线性组织结构模式的指令路径过长。不能跨部门下达指令。04.73、07.722、★矩阵组织结构的特点：在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门；适用大型建设项目；在矩阵组织结构中指令来自纵向和横向两个工作部门，有两个指令源。04.04、06.72（P24）1、项目组织结构图：对项目组织结构进行分解，并用图的方式表示。（P25）1、业主方和各参与方都应编制各自的项目管理任务分工表。2、编制项目管理任务分工表，首先对：项目实施的各阶段的费用（投资或成本）、进度、质量控制、合同、信息管理和组织与协调管理任务进行分解，在任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资后成本）、进度、质量控制、合同、信息管理和组织与协调主管工作部门或主管人员的工作任务。3、每一个建设项目都编制项目管理任务分工表，是项目组织设计文件的一部分。（P26）1、在任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。（P27）1、任务分工表特点：○1明确哪项任务由哪个部门（机构）负责主办，明确协办、配合部门○2每一个任务至少一个主办工作部门○3运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，不是竣工前才介入。（P28）1、管理环节:提出问题、策划（提出解决问题方案、多个方案进行分析）、决策、执行、检查。（P29）1、管理职能分工表：是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作的项目管理职能分工。（P31）1、项目管理工作流程组织：管理工作流程、信息处理工作流程、物质流程组织。（P32）2、工作流程图：用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态组织）。（P34）1、合同结构图：反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。2、两个单位之间有合同关系用双向箭头联系。两个单位指令关系用单项箭杆联系。（P35）1、建设工程项目策划：为项目建设的决策和实施增值。2、工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识。3、工程项目实施阶段策划任务：确定如何组织该项目的开发或建设。（P36）1、工程项目决策阶段的任务：定义（严格确定）项目开发或建设的任务和意义。（P38）1、施工任务委托模式：○1业主委托一个或施工联合体、合作体为施工总包单位○2业主委托一个或施工联合体、合作体为施工总包管理单位，业主委托分包单位○3业主方平行委托多个施工单位施工。2、施工总承包模式特点：○1投资：以施工图为投标报价基础，报价有依据；开工前有较明确的合同价，有利业主方总投资控制○2进度：开工日期不可能太早，建设周期较长（缺点）○3质量：取决于总承包单位的管理、技术水平○4合同管理:业主只需一次招标，招标及合同管理工作量减少；采用费率招标（开口合同）对业主合同管理、投资控制不利○5组织与协调：组织与协调工作量比平行发包减少对业主有利。（P39）1、施工总承包管理模式特点：1、投资控制方面：一部分图纸完成后，部分工程招标（边设计边施工），分包合同投标价和合同价以施工图为依据；只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价；由业主与分包人直接签约，可能增加业主方风险。2、进度控制：不需要施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，有利于缩短建设周期。3、★质量控制：分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行，对质量控制有利，可以减轻业主方管理的工作量。4、合同管理：所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；工程款支付可由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付。5、组织与协调：总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，减轻业主方的工作；这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。07.72（P40）1、施工总承包管理模式分包合同由业主与分包单位直接签订，但必须经过施工总承包管理单位认可。施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。（P41）1、施工总承包管理单位和施工总承包都负责对现场施工的总体管理和协调，向分包人提供相应的配合。（P42）1、总承包企业按照合同约定对工程的质量、工期、造价向业主负责。分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。2、工程总承包方式：1、设计-施工总承包：承担工程项目设计和施工。2、设计采购施工总承包：承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务。都对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。3、工程总承包的基本出发点是：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，克服由于设计与施工的分离致使投资增加，克服设计和施工的不协调而影响建设进度等。4、工程总承包意义不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，为项目建设增值的目的。（P43）1、在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，不采用项目构造描述的方式。因项目构造描述招标依据设计文件，招标时业主方不能提供具体图纸。2、工程总承包方工作程序：1项目启动——任命项目经理，组建项目部2项目初始阶段——进行项目策划，编制项目计划，编制计划（采购、施工、试运行、财务、安全管理），确定控制基准3设计阶段——编制初步设计和基础工程设计文件，设计审查，编制施工图设计或详细设计文件4采购阶段——采买、催交、检验、运输、与施工办理交接5施工阶段——施工前准备工作，现场时工，竣工试验，移交资料，办理管理权移交，竣工结算6试运行阶段——对试验进行指导和服务7合同收尾——取得合同考核证书，办理决算手续，清理债权债务8项目管理收尾——办理资料归档，项目总结，对项目部人员考核评价，解散项目部。（P44）1、《建筑法》规定：按照合同约定，建筑材料、构配件和设备由承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入或者指定生产厂、供应商。2、工业发达国家设计单位是专业设计事务所，不是综合设计院（中国为综合设计院），建筑事务所起主导作用，其他专业设计事务所配合从事相应的设计工作。3、