企业管理丨莫少昆丨战略管理

新加坡-北京-上海组织能力发展与战略实施主讲：莫少昆浙江大学发掘竞争优势塑造核心专长莫少昆教授现任：新加坡博维管理咨询公司总裁新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问、独立董事•任教职务–新加坡国立大学企业管理学院亚太EMBA客座教授–芬兰赫尔辛基经济学院EMBA杰出客座教授–澳大利亚国立大学管理学院MIM客座教授–上海交通大学国家战略研究中心企业战略研究所所长–清华大学、复旦大学、对外经贸大学、哈尔滨工业大学、厦门大学、中山大学、电子科技大学等多所高校EMBA客座教授•任职经历–曾任新加坡大华银行分行行长、副总裁–曾任新加坡德华上市集团总裁、执行董事•核心专长–企业发展战略研究与制定－企业文化建设及变革管理–企业家精神和领导艺术－中国传统文化与易经智慧•教学咨询–遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾、香港等国家地区。梳理自知课程提要一、提升战略思维二、铸造企业核心竞争力三、企业战略流程四、战略选择与形成结束语：易经的智慧一、提升战略思维战略管理要解决的六大课题目标一目标二战略有效无效有效无效战术战略管理的定义战略的定义企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。Astrategyisthepatternorplanthatintegratesanyorganization’smajorgoals,policiesandactionssequencesintoacohesivewhole.战略的定义Strategyisaplan（是一套计划）Strategyisapattern(是一种模式)Strategyisaposition(是对局势的一种评估后采取的相关定位)Strategyisaperspective(是一种看法)Strategyisaconcept(是一种想法、概念、灵感)高中基战略对领导人的要求战略的重要性企业战略是重要的，因为它有以下特质:长远的：方向感、成长有冲击力的：根本上有改变-highimpact-影响面广、质深综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会与领导者的命运挂钩只有偏执狂才能生存！联想收购1.收购案交易情况2.关于联想的分析3.关于IBM的简要分析1、收购案交易情况12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价17.5亿美元收购IBM的全球PC业务。新联想由杨元庆任公司董事长，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德任CEO。6.5亿美元现金：•自有1.5亿美元•银行贷款5亿美元6亿美元的联想股票：•8.21亿股新股•9.216亿无投票权新股•2.675港元/股（占新联想股份的18.9%，其中9.9%投票权）•PC和NB全球销售服务网络•PC和NB的研发中心及团队•IBM的品牌5年的使用权•THINK商标及相关技术•5亿美元债务•9500员工•联想收购前后的情况变化•联想的战略动机推测•联想在交易中获得的好处•联想面临的问题及挑战•联想应对挑战的方略•收购后的整合思路2、关于联想的分析战略转折点---联想收购IBMPC前后战略转折点---联想收购IBMPC前后柳传志：如果打个比方，原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们20年的梦想——要做一个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了。交易前股权结构交易后股权结构…交易前基本情况交易后基本情况交易前销售收入交易后销售收入公众(HK)联想控股联想集团43%57%公众(HK)联想控股新联想集团～35%～46%IBM～19%2,5942,9712,8653,0702,3002,4002,5002,6002,7002,8002,9003,0003,1003,200200320042005E2006E2,5942,9712,8653,0708,9009,56810,285-2,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,000200320042005E2006ESource:MorganStanley,UBS,JPMorgan2004/12总部：北京运营：主要在中国员工人数：约10,000人全球PC排名：第8名全球PC份额：2.2%2004年营业额：约30亿美元资产负债率：2%总部：纽约运营：涉及全球160个国家员工人数：约20,000人全球PC排名：第3名全球PC份额：约8.3%2004年营业额：约120亿美元资产负债率：27%关于联想的分析--联想收购前后的情况变化柳传志：联想近来的发展遭遇了一些羁绊。联想的多样化发展战略受阻…国际巨头的竞争也导致联想在中国的市场份额开始下滑…为了全球化的战略，不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。首先，我们将专注个人电脑行业。当然，这只是一个三年计划。我们不会永远只抓住个人电脑不放。联想目前正在制定全球化与多样化发展的计划，但我们还没有形成最后确定下来。成为国际级公司的梦想1981IBM缔造了第一台PC1985PC商业化1984联想成立1992香港上市2001PC市场首次负增长2002发布关联应用战略2003换标Lenovo2004TOP计划2001发布十年战略规划竞争激烈PC主业下滑多元化战略受挫2003-2004IBM专注主业想退出PC业务2004战略思考专注主业2004巨资收购合并机遇？风险？联想发展轨迹PC行业环境关于联想的分析--联想的战略动机推测品牌：全球品牌认知度管理层：一流国际化管理团队技术：独特的领先技术产品：更丰富、更具竞争力产品组合营销：多元化客户基础和全球分销网业务：扩大规模，获得高效运营能力123456国内一流的联想世界级的联想柳传志：•我们买了能解决自己问题的业务，买了他们全部的PC业务。•还有研发，在这方面他们做的很好。•还有品牌，仅ThinkPad这个品牌，我们估算要是联想自己做这样一个品牌的话，砸进去的钱10个亿美金都不止。•还有完整的渠道和供应链。关于联想的分析--联想在交易中获得的好处关于联想的分析--联想面临的问题及挑战1、IBM原有客户是否认可联想？戴尔和惠普两大巨头将会依靠品牌优势同联想争夺IBM的老客户2、IBMPC原有员工队伍的稳定问题？•本来是为IBM工作感到自豪的，现在到了联想，原有员工队伍还愿意效劳吗？•IBMNB事业是联想此次愿意巨资连同DT事业一起买下的关键，取得YamatoNB研发团队，将是联想NB事业的重要进展，不过，HP合并Compaq案例中，许多人才都先后流失，联想能否留住Yamato这批精英，将成重大考验。3、业务上的对接及管理、文化等方面的磨合4、联想还缺乏足够的国际经验5、收购后的股东利润稀释及未来经营不确定导致的投资者顾虑•今年截至目前为止，联想的股价已经累计下跌了近20%。通过发行股票支付，对股东股份将进一步摊薄约18%至19%。•2003年，IBMPC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元，这主要是由于产品保修所带来的5.86亿美元的支出。并购带给联想的好处多多；然而，能否将这些好处变成实实在在的经营业绩，将取决于新联想能否很好的应对这些挑战。柳传志：这些风险是可控的。比如:1.第一个风险，我们在18个月还是可以用IBM的品牌，18月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。二是，联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，人还是这些人，所以这些风险也可以控制。2.对于第二个风险，我们调查后发现，IBM员工还是愿意从IBM离开。这是因为IBM控制PC业务的发展，因此员工希望能有更大更好的发展空间。3.收购后，联想会以国际化的心态去管理公司，他们也会很愿意接受联想。该公司任命IBM高级副总裁StevenWard担任公司的新任CEO，将总部由北京迁到纽约，有利于稳定客户和员工，打消疑虑。1、IBM原有客户是否认可联想？2、IBMPC原有员工队伍的稳定问题？3、业务上的对接及管理、文化等方面的磨合关于联想的分析--联想应对挑战的方略4、联想还缺乏足够的国际经验5、收购后股东利润稀释及未来经营不确定导致的投资者顾虑1.柳传志：IBM的PC毛利是22％，而联想的PC毛利是14％左右，但是我们每年有5％-6％的净利，IBM整个公司是要做IT服务的，是要做软件的，是一个穿皮鞋的公司，他把穿皮鞋公司的费用摊销到做PC的方面，他背得就非常重。我们自己有过一个比较精确的计算，最保守的情况下，我们的利润比现在也会增长很多…有信心完成整合工作，相信对股东回报提升可高于股份摊薄影响。由于收购IBMPC部门之后公司规模将大幅度增加，联想预计到2007年达规模效应每年节省2亿美元的支出。不过在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度的下滑。关于联想的分析--联想应对挑战的方略关于联想的分析--收购后的整合思路•原IBM员工的稳定•未来在国际市场上，新联想的产品设计、质量、服务等能够保持IBM的水准•公司的利润、市场份额保持较好的情况，资金准备充分整合计划：整合成功的关键：•12-18MStep1Step2Step3•18M-5Y•5YLater•双方的组织架构、职能平台，以及供应链的整合。在这个阶段内，联想希望完成双方业务的共同采购，但市场与销售均都保持各自独立性。•开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道，以及研发。目前联想获得了5年的IBM品牌使用权，因而联想完全消化IBM全球PC业务也将在5年内完成。这个阶段联想没有透露具体的时间规划。•联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务和更广阔的海外市场。•IBM的长期发展策略是向软件、服务转型。而从硬件的发展趋势来看，竞争相当激烈，今年表现最明显的地方就是价格战，而IBM希望跳出这一块。•对于IBM来讲，其目前的定位为高端服务，因此调整业务结构———卖掉PC业务成为顺利成章的事。•BM首席财务官马克·洛里基12月7日表示，通过剥离利润率较低的个人电脑业务，将有助于提高公司利润率，集中全力发展核心业务。他指出，IBM的总体毛利率将提高3个百分点。公司还预计将实现税前利润9亿至12亿美元。•据美林分析师米卢诺维奇估计，剥离亏损的个人电脑业务之后，明年IBM每股收益将增加5美分。IBM的动机，战略考虑IBM获得的好处IBM面临的问题•对已有客户可能造成伤害，以及PC部门员工的不满，均有可能影响IBM的形象。•在并购整合过程中，如何阻止Dell和HP趁机蚕食IBM的客户？•允许联想使用品牌之后对IBM品牌的管理问题。•…3、关于IBM的简要分析战略管理的要点稀少性、重大性以市场为导向前瞻性以信息为决策的基础及时性全球化的思维和视野企业家精神企业家精神敢于破坏海默尔：启动革命游戏规则可以变化制定者(RulesMakers)跟随者(RulesTakers)破坏者(RulesBreakers)敢于否定现状过去、自己战略管理的八大定律二、铸造企业核心竞争力普拉哈拉德提出了“树型”理论解释核心专长：企业核心专长的理论核心专长的构成++++++核心专长新现有现有新市场客户价值的创造基于企业的核心专长公司核心专长客户价值沃尔玛完美无缺的物流系统多样性产品、低价、供货及时不断索尼迷你化的设计和制造能力短小精巧的最终产品联邦快递无与伦比的后勤系统准时、准确、承担得起的递送服务EDS系统整合的能力流畅的信息传递诺基亚无线通讯的专长任何时间、任何地点的通信服务能力图：三、企业战略流程成功战略的四个因素成功的战略愿景和目标简单、一致和长期性的目标外部分析深刻理解竞争环境客户需求内部分析客观评价各种资源有效的执行战略管理架构VisionMissionBasicPhilosophyObjectivesPoliciesStrategicAnalysisStrategyOptionsStrategyFormulationStrategyEvaluationStrategyImpleme