企业进入战略(1)

2019/9/9IC971企业进入战略企业进入战略框架•1.合资经营战略•2.内部创业战略•3.战略联盟•4.企业并购战略1.合资经营战略•合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。•合资经营战略的优点有：•（1）有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网络。•（2）有利于实现全球化经营。•（3）有利于降低经营风险。1.合资经营战略•采用合资战略的原因有：（1）在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域。（2）出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资的方式。（3）在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式。1.合资经营战略•合资经营的方式一般有以下几种：•（1）签订许可证合同。它的好处是可以超越生产经营的障碍直接进入新的领域。•（2）签订生产合同。它的好处是企业可以以极小的风险进入新的经营领域。•（3）共同投资。企业与其他经营领域的企业共同创办企业，从而实现风险共担，能力互补。•----摘自《企业战略管理》徐二明中国人民大学出版社2.内部创业战略•内部创业战略是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新的行业。内部创新并不一定是最先进的创新，往往模仿者也采用这种战略。2.内部创业战略•企业选择内部创业战略进入新的经营领域，需要考虑以下几个适用条件：•（1）行业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立起来，这时候进入容易取得成功。•（2）行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，时的这些企业不急于采取报复措施，或效果不佳。2.内部创业战略•（3）企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，导致进入该行业的成本较低。•（4）企业进入该经营领域以后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。•（5）企业进入该进入领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。2.内部创业战略•企业在采用内部创业战略时，还需要注意它的两个特性：•（1）时间性。根据实证研究，采用内部创业战略而组成的新的经营单位一般要经过8年时间才有获利能力；经过10年到12年的时间，该单位的效益可以达到成熟业务的水平；12年后，该单位将获得最高的效益和很高的市场占有率。因此，企业在进行内部创业战略时，前几年的战略目标应方在提高市场占有率上，而不要值看中短期的获利能力。2.内部创业战略•（2）进入规模。进入规模的大小，对企业采用内部创业战略有着重大的影响。从长期来看，新的经营单位以较大的规模进入要比以较小的规模进入更容易获得较早的收益。企业大规模的进入新的经营领域，需要大量的资金，以便承受前8年的利润负增长。如果规模过小，该经营单位的风险就更大。2.内部创业战略•企业内部创业的失败率较高，原因主要来自以下三个方面：（1）企业进入规模过小。许多企业认为，大规模进入一旦失败，损失便较大，于是更愿意采用小规模的进入战略，结果会造成大错。在这种情况下，企业无法建立起长期立足的市场占有率。正如前面所说的，从短期来看，规模小会损失较少，规模大则成本高且损失大。但从长期来看，规模大的收益高。2.内部创业战略•（2）商品化程度过低。采用内部创业的企业多为高技术企业。其研究开发多属于高技术领域。如何将高技术的研究成果进一步商品化，满足市场的需求，是成功的运用内部化战略的关键。许多企业的失败在于过分追求科技结果领先，忽略市场的实际需求。这一点在计算机行业中表现得格外突出。2.内部创业战略•（3）战略实施不当。在战略执行的过程中，企业要考虑组织管理的问题，要将科研项目的研究与内部创业战略的关系处理好，企业如果同时支持多项不同的内部创业战略，则会导致财力分散，不能保证最佳的创新成果获得市场成功。同时，企业还应注意，研究开发的成果并不一定都具有战略价值与市场价值，要对此做出正确的决策。此外，企业对上面提到的时间性问题也应该考虑。面对需要8年到12年的才能产生利润的经营业务，企业不应该过早转变方向。2.内部创业战略•企业要成功的运用内部创业战略，必须抓好职能层次的研究开发与高层次的战略认识。具体的说，企业要做到以下几点：•（1）确定战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；•（2）有效的运用企业的研究与开发能力，使企业的研究开发与总体战略目标保持一致。2.内部创业战略•（3）加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为了市场的需求而进行，而不是为了研究而研究。•（4）改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力•（5）严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。•----摘自《企业战略管理》徐二明中国人民大学出版社3.战略联盟•3.1战略联盟的概念特点•3.2战略联盟组建动因分析•3.3战略联盟组建方式•3.4组建战略联盟应该注意的问题3.1战略联盟的概念特点•战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。3.1战略联盟的概念特点•（1）边界模糊。战略联盟这一组织并不象传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。3.1战略联盟的概念特点•（2）关系松散。战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。3.1战略联盟的概念特点•（3）机动灵活。由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此通过相对购并或内部投资新建来扩展所需时间较短，组建过程相对也十分简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间有较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。3.1战略联盟的概念特点•（4）运作高效。由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。•----摘自《企业战略管理》王方华吕巍复旦大学出版社3.2战略联盟组建动因分析•战略联盟的组建动因主要包括以下几个方面：•（一）增强企业实力。•企业在激烈的竞争环境之中，要想获得持久的竞争优势，在市场上利于不败之地，就必须善于利用各种竞争力量，以提高竞争能力，企业通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统的管理理论有很大的不同。3.2战略联盟组建动因分析•传统上，企业都是与竞争对手处于势不两立的位置，双方都想采取一切竞争手段将竞争对手基础市场；•而在战略联盟中，竞争对手之间可能通过彼此的合作，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或前在竞争者。3.2战略联盟组建动因分析•（二）扩大市场份额•有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。3.2战略联盟组建动因分析•（三）迅速获取新的技术目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐，就很有可能被市场淘汰，即使很大的企业也存在这一方面的压力。而技术创新需要企业又很强的实力和充分的信息，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求具备各种专业特长企业之间的配合，而战略联盟正好可以满足这一要求。3.2战略联盟组建动因分析•（四）进入国外市场•竞争全球化是市场竞争的一个趋势，这已经为越来越多的企业所共识，企业要谋求全球化的发展，但是仅靠出口产品的方式占领国际市场存在着很大的局限。现在很多企业都试图在国外生产，国外销售，这一方式也存在着很大的问题，因为国外的经营环境与国内有很大的区别，且由于各国法规的限制，对企业的发展有极大的制约。通过与进入国建立战略联盟，用合资、合作、特许经营的方式可以有效的解决这一问题，这些优点是在国外直接投资建厂、购并当地企业所不具备的。3.2战略联盟组建动因分析•（五）降低风险现在市场竞争千变万化、瞬息万变，因此企业经营存在着巨大的风险，而通过战略联盟的方式可以分担风险从而使企业经营风险大大降低。例如在科技投入方面，由于研究开发费用很大，而成功率很低，即使开发成功，很可能迅速被更先进的技术所取代，因此研究开发存在很大的风险，而通过几个企业组建战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，而且可以使费用得到分担，迅速回收，这就大大降低了风险。•----摘自《企业战略管理》王方华吕巍复旦大学出版社3.3战略联盟组建方式•战略联盟的组建方式主要有以下几种：•（一）合资。•由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业。这种方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。通过合资的方式，合作各方可以以各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。3.3战略联盟组建方式•（二）研究与开发协议。•为了研究开发某种新产品或新技术，合作方可以制订一个合作开发协议，联盟各方分别以资金、设备、技术、人才投入、联合开发，开发成果按协议由各方共享。这种方式由于汇集了各方的优势，因此大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，另外，由于各方共担开发费用，降低了各方的开发成本与风险。3.3战略联盟组建方式•（三）定牌生产•如果一方具有知名品牌，但生产能力不足，另一方面有剩余生产能力，则有生产能力的一方可以为知名品牌一方生产，然后对方冠以知名的品牌进行销售。这样生产能力不足的一方不但可以迅速获得一定的生产力，增加产品销售，扩大品牌影响，而另一方则可以利用闲置的生产能力，谋取一定的收益。对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所产生的风险。3.3战略联盟组建方式•（四）特许经营合作各方还可以通过特许的方式组建战略联盟。其中一方具有重要的无形资产，他可以与其他各方签订特许协议，允许他们使用自己的品牌、专利或专有技术，从而形成一种战略联盟。这样特许方可以通过特许权获取收益，并可以利用规模优势加强无形资产的维护，而受许方可以利用该无形资产扩大销售，提高收益。3.3战略联盟组建方式•（五）相互持股。•相互持股是合作各方为加强联系而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更为长久、密切的合作，与合资不同的是双方的资产，人员不必进行合并。•----摘自《企业战略管理》王方华吕巍复旦大学出版社3.4组建战略联盟应该注意的问题•组建战略联盟是一种新的组织模式，与购并相比具有反应迅速、机动灵活的优点，但也正是由于这些特点产生了许多不足，在具体操作中，应该注意以下的问题：3.4组建战略联盟应该注意的问题•（一）慎重选择合作伙伴•由于战略联盟各方关系十分松散，其内部存在着市场和行政的双重机制的作用，而不是象购并中主要靠行政方式起作用，因此合作方能否真诚对于战略联盟的成败有着决定性的影响，在组建战略联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方的核心专长能否互补也有很重要的影响，因为战略联盟的和新思想就是通过联盟这一方是发挥核心优势互补效应，