项目管理学习笔记

一、项目管理框架1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。RollingWavePlanning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。ProjectExpeditor：项目联络员，没有决策权。ProjectCoordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。4、项目管理是面向目标的创新管理。5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。7、计划由项目团队和项目经理共同制定。8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（DelphiTechnique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息9、项目过程组关系：10、常用计划编制过程二、范围管理１、术语：假设，通常包括一定程度的风险三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。边际利润，收入与利润的比率，利润／收入投资回报率，收入／投资的比率贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间２、范围规划过程的工具产品分析技术主要有系统工程、价值工程、价值分析、功能分析、产品分解分析、质量功能部署３、项目选择方法：收益测量方法，包括比较方法，评分模型、收益贡献或经济模型。约束优化法，采用线性和非线性，动态、整数和多目标编程算法的数学模型。常见的收益测量法：成对比较法判断项目选择标准的优先级，是将项目选择标准成对排列在一个二维表个的行和列，再成对进行比较，当某行项目选择标准优于此行对应的各列选择标准时，相应的表域为１，否则填零。同行评审打分模型、质疑委员会收益成本比率BCR（BenefitCostRatio）＝收益／成本BCR大于１表示项目可以盈利，如，BCR=3.2表示该项目上每投入１元就可能获得３.2元的毛收入。净现值分析，把所有未来的净现金流入和流出折现成现值，反映净货币收益和损失，正的净现值表示项目收益会超过资本成本。投资收益率，净收入／投资额，（总的折现收益－总的折现成本）／折现成本回收期是最不精确的，ＮＰＶ是最保守的，ＮＰＶ和ＩＲＲ一般会产生相同的选择４、约束，项目最基本的约束是时间、预算和质量。项目的成本、时间和范围之间的平衡称为项目的三重约束。其他，如项目质量、技术和管理约束，如合同，如社会、经济和环境方面的因素５、假定，关键资源的使用，并记录到项目文档；将项目假定记录到项目文档之前，应尽可能的对已经找出的假定进行检验。三、时间管理１、术语：集合活动（Hammock）,一种堆集或者概括性活动，即将相关的一组活动表示为一项活动，并在一个概括层次上报告。悬点（Hanger），网络路径中未预料的中断。通常在缺少活动或遗漏逻辑关系而造成。任务（Task），表示那些未包括在工作分解结构中的工作，计划评审技术（PERT）,一种面向事件的网络分析技术，用于在各个工作工期不确定性很大时估算项目工期。图形评审技术（GERT），可以对逻辑关系进行条件性和概率性的网络分析技术。回路（LOOP）,两次通过同一节点的网络路径。受资源限制的进度计划，开始和完成日期反映预计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划是受资源限制的。关键路径，决定项目最早完成日期的活动路径，通常按照总时差小于或等于某个指定值的活动来确定关键路径。次关键活动，总时差短的活动。关键路径法（ＣＰＭ）通过分析哪条活动系列的路径具有最小的进度安排灵活性（浮动时差）来预测项目工期的一种网络分析技术。自由浮动时间（FreeFloat）,在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。浮动时间（Float）,在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间起，可以推迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目进展，时差也会改变，并引起项目计划的改变。浮动时差也叫松动时间（Slack）、总时差（TotalFloat）和路径时差（PathFloat）。超前（Lead）,逻辑关系中指示允许后续活动提前的限定词。滞后（Lag），逻辑关系中表示推迟后继活动的限定词。路径汇聚（PathConvergence），数学分析中，两条时间大致相同的平行路径推迟其交汇点的里程碑完成的趋势。工期压缩，在不缩小项目范围的情况下缩短项目进度。赶工(Crashing),分析如何以最少的成本最大限度的压缩单个活动工期，从而压缩项目总工期。快速跟进（FastTracking）,通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩进度，所以将其重叠安排。并行工程(ConcurrentEngineering)，一种在设计阶段就安排项目人员进行实施的方法，它主要着重于人。工作量（Effort）,完成一项活动或其他项目单元所需要的人工单位数量，通常用人小时，人日或人周表示。工作量＝工作效率＊工作时间。分立工作量，具有具体的可测量的最终产品或最终结果的任务。工作量水平（或投入水平LevelOfEffort），不能容易地将其作为明显的成就来衡量的支持性活动。这类工作以所支持的活动在一段时间内均匀的活动率为特征，它只能通过给定时间内实际消耗的资源数来衡量。资源平衡（ResourceLeveling）,当资源管理问题决定进度计划时所采用的任何形式的网络分析。储备时间（ReserveTime），又称缓冲时间（Buffer）或应急时间（ContingencyTime）,就是项目活动工期中加入一部分保留时间来应付项目活动安排上可能存在的风险。２、关键路径计算公式最早完成时间=最早开始时间+工期+1最晚开始时间=最晚完成时间-工期+1浮动时间=最早完成时间-最早开始时间浮动时间=最晚完成时间-最晚开始时间项目标准差：路径上各个活动的标准差之和的平方根３、进度开发是项目计划组的核心４、活动属性（ActivityAttribute），项目活动的特征。可以包括一个说明，指出该活动在何处发生，谁负责实施该活动以及该活动是一个总结级活动还是一个具有特定技术指标的细节级活动。５、基于量化的工期根据工作量和投入比率计算：工期=工作量/投入比率根据工作效率和工作量计算：工期=工作量/工作效率根据资源需求量与资源数目：工期=资源需求量/资源数目６、进度开发的工具技术：四、成本管理1、项目进度衡量计算公式：进度偏差（SV）=BCWP-BCWS（ＥＶ－ＰＶ）；ＳＶ％＝ＳＶ／ＢＣＷＳ＋进度绩效指数（SPI）＝ＢＣＷＰ／ＢＣＷＳ＝ＥＶ／ＰＶ〉＝１成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（EV-AC）；CV%=CV/ACWP+成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP〉=1完工估算（EAC）=ACWP+ETC完工估算（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP）完工估算（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP）/CPI完工估算（EAC）=BAC/CPI完工成本偏差（VAC）=BAC-EAC2、估算精确度估算名称发生阶段估算精度详细信息量级估算项目概念或启动-25%-+75%没有详细数据情况下的大概估算预算估算项目规划阶段-10%-+25%已经获得更多的项目信息，但未能对项目工作分解的很详细，是一种自上而下的估算方法确定性估算项目规划阶段-5%-+10%WBS制定出来之后，对WBS进行自下而上的估算方法3、折旧直线折旧法：固定资产在其使用寿命期内每年按平均数等额定期支出。加速折旧法：固定资产在其使用寿命期内按照比直线折旧法更快速度折旧。双倍余额递减法：固定资产在其使用寿命期内第一年折去价值的50%，在随后的年份中都在余值中折去50%。年数总和法：固定资产在其使用寿命期内，按照年数的总和，每年按剩余的年数和年数总和的比例折去固定资产的价值。10万元不同年份的折旧值年数直线折旧双倍余额折旧年数总和折旧120000500003333322000025000266663200001250020000420000625013333520000625066664、挣值管理：沟通管理过程和综合的项目控制过程的一个重要工具，也是项目绩效测量的一个重要工具项目绩效测量的经验法则：如果你已经至少完成项目的２０％，你就可以用ＣＰＩ或者ＳＰＩ确定项目的最终效果；进展报告的５０－５０法则，在任何项目活动开始时，都认为其挣值已经达到５０％，无论项目完成是按时完成或者推迟完成，只有在项目活动完成时才将另外５０％计入挣值。四、质量管理1、术语质量审核：对具体质量管理活动的结构化审查，用于帮助确定所取得的教训和改进目前或未来的项目绩效。质量规划：确定适合于项目的质量标准，以及如何满足其要求的规划过程质量保证：在常规的基础上评估整体项目绩效过程，以提供项目将会满足有关项目质量标准的信心。质量控制：监控特定的项目结果以确定这些结果是否遵从项目的质量标准，并识别和消除不满意的效能的过程。质量计划：规定一个与特别的产品、服务、合同或者项目相关的特定的质量实践、资源和活动的文档。基准比较分析法（BenchMarking）：一种用于质量改进的技术，将具体项目实践或产品特性与那些在项目执行组织内部或者外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。鱼刺图（FishBoneDiagram）将用于对质量问题的抱怨追查到相应的生产操作中的图，也叫石川图。流程图（FloatCharts）,反映一个系统各个要素相互联系的图。帕累托图（ParetoDiagram），一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定的原因产生多少结果。功能分数（FunctionPoints），对系统开发所涉及的功能独立于技术的评价。2、项目组成员、项目经理和项目干系人负责质量保证，项目经理具体对项目质量最大的项目影响力。质量保证的输入有质量管理计划、质量控制测量结果和操作定义。有关质量保证最重要的是通过项目质量管理过程，确保该项目满足项目计划确定的质量标准。3、所有质量改进的关系都是通过检查清单来完成。4、任何产品或服务都必须满足符合需求和适用性。即项目过程/服务符合书面规范和产品可以按照设计意图使用。5、任何对范围或功能的变动必须走正式的变更控制系统进行处理。6、质量形成与生产或者服务的全过程7、质量的管理责任制，高层管理层定义工作类型和工作量。高层管理对85%的质量方面的事负责，项目经理只对项目的质量负责，员工对完成工作负有最终责任。8、戴明质量改进循环PDCA，戴明管理14点9、朱兰，持续质量改进的重要性，质量的适用性概念，质量改进的10步骤10、克罗斯比，质量就是符合需求，质量体系重点是预防，绩效标准是零缺陷，质量的衡量是非一致成本的代价，改进质量的11个要素。11、全面质量管理，由顾客的需求和期望所驱动的管理哲学，是以质量为中心，建