项目管理实务

项目管理实务2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林2内容提要第一部分项目与项目管理第二部分项目管理案例第三部分项目启动第四部分项目计划与控制第五部分项目质量管理第六部分项目风险管理第七部分项目结束与后评价2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林3项目管理的发展历史•项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠•项目和项目管理起源于工程和工程管理•传统的项目和项目管理起源于建筑业•现代项目与项目管理开始于大型国防工业•国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学–国际项目管理协会，成立于1960年–美国项目管理学会，成立于1969年•当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林4项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林5项目管理学科和其它学科领域的关系项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.一般管理知识和实践.2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林67.项目管理专业组织•国际项目管理协会IPMA•美国项目管理学会(PMI)•中国项目管理研究委员会（PMRC）2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林7企业管理的两个热点•战略管理•项目管理企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。——华罗庚2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林8项目的定义•项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。（为创造独特的产品或服务或结果而进行的一次性的努力）—PMI•项目是由特定人或组织在有限资源（人员、资金、时间等）条件下完成的具有特定功能的一项一次性任务。•项目就是以一套独特而以相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林9项目与运作的区别自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林10项目与运作的区别项目运作独一无二的重复的有限时间无限时间（相对）革命性的改变渐进性的改变不均衡均衡目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林11项目与企业发展项目运作2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林12项目的三重约束性能费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林13项目管理6要素范围成本组织质量时间目的（客户满意度）2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林14项目的发展周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排C概念阶段D规划阶段E实施阶段F结束阶段2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林15不同类型的项目的阶段模型投资项目研究开发项目组织项目系统建设基础设计前期计划系统设计法律程序实施计划签合同建设验收目标管理新产品开发问题分析初步设计产品定义产品开发产品实现生产结束管理型项目先期研究草案设计详细设计实施开展接受项目定义项目计划项目实现项目完成2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林16项目管理的概念项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林17项目管理概念的理解•项目管理的对象——项目•项目管理的组织特点——临时性、富有柔性•项目管理的手段——计划、组织、指导和控制•项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林18项目管理的主要内容美国项目管理知识体系时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林19项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系知识领域项目过程组启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更控制范围管理启动项目范围制定范围审核范围变更控制时间管理活动定义活动排序历时估计进度计划制定进度控制成本管理资源计划成本估算成本预算成本控制质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员配备组织团队沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理收尾风险管理规划、识别、估计、量化、应对措施开发风险应对控制采购管理采购计划采购询价计划询价货源选择合同管理合同收尾项目管理实务第二部分2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林21项目启动需求分析项目选择方案筛选可行性研究什么是需求分析及其重要性需求分析的步骤、方法项目建议书如何选择项目选择项目的方法什么是方案筛选方案筛选的步骤什么是可行性研究可行性研究的作用和意义可行性研究的内容可行性研究的报告的格式及组成2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林22一、需求的产生和识别•需求的产生–公共需求与公共项目–个体需求与个体项目•识别需求或需求识别–起始于需求、问题或机会的产生–结束于需求建议书的发布–清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林23二、项目选择的方法•概念：针对多种可能的项目设想进行比较和分析,选择那些投入少、收益大的项目，去掉那些不需要、没有希望或者不会产生收益的项目设想的过程。•方法：•机会研究•建立优先级•排列组合法•SWOT2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林24项目选择案例指标权重是否判别性指标该项目得分1、投资收益率5√（4）5×52、人力资源配置43×43、风险大小22×24、与企业战略符合度35×3合格性得分：35本项目得分：562019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林25三、项目识别•所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。•项目识别与需求识别的不同：–需求识别是客户的一种行为–项目识别是承约商的行为.2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林26识别需求与项目识别案例•识别需求是：–可能的方案有三个，上信息化、各个专业信息化、流程再造、价值链整合等–经过调查、比较及分析决定选用信息化整合，便可准备需求建议书。•项目识别–承约商在接到需求建议书之后，虽然客户全面信息化，但其类型、性能等差异很大–承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目•客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目•客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林274.项目可行性研究•项目可行性研究是指对拟实施项目在–技术上是否可能–经济上是否有利–建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。可研结果：•论证项目建设的条件是否可靠的•的项目采用的技术是否先进、适用•经济上是有多大的利润可图2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林28二、项目的启动•项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。•项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。•项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：–任命项目经理，开始组建项目团队–项目许可证的颁发2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林29挑选项目经理•项目经理应具备的素质•1)较强的技术背景。6)在几个不同的部门工作过。•2)成熟的人格。7)临危不惧。•3)讲求实际。8)具有创造性思维。•4)和高层主管有良好的关系。9)把完成任务放在第一位。•5)使项目成员保持振奋。2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林30职能经理与项目经理比较2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林31立项结束的标志项目章程（ProjectCharter）的编制–项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。项目经理的任命–项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段。2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林32项目章程举例•背景：石油化工研究院位于辽宁抚顺，由于受地域和当地人才环境限制，进一步发展空间受限；因而决定搬迁至浙江宁波，并在新址建设研发大楼。•任务：大楼建成（包括结构、内外装饰、设备安装并调试完成）并项目总结•成果：杭州优秀设计奖、施工获得“鲁班奖”、博得客户满意度、民用建筑工程项目管理知识沉淀•范围：办公楼2万平米，实验楼4万平米，图书馆及后勤配套1万平米。项目管理费用不超过700万。项目总投资额不超过2亿元人民币。大楼于2006年12月底建成。•预算：工程总费用2亿、项目管理费用700万、•项目时间跨度：18个月•项目经理：•成员：•支持团队：•签名：项目团队外的授权经理2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林33项目规划清楚的项目目标是至关重要的，因为项目的成功由满足目标的程度决定。项目的目标可能包括：项目可交付结果的列表。指定项目最终完成及中间里程碑的截止日期。指定可交付结果必须满足的质量准则。项目不能超过的成本限制。为了使目标有效，所有的项目风险承担者正式地同意这些目标是十分重要的。2019/9/[e-mail]版权所有：民航管理干部学院闫植林34范围说明书•范围界定范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目，使它变成更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：·提高估算成本、时间和资源的准确性。·为绩效测量和控制确定一个基准线。·使工作变得更