项目管理工程师考前冲刺培训

项目管理工程师考前培训何鹏涛2013个人简介何鹏涛，高级工程师、高级信息系统项目管理师，信息系统监理师。全国计算机技术与软件专业技术资格考试用书（2012最新版）编委员会委员，软考命题研究组成员。具有3年软考公开课培训经验，5年企业内训培训经验。出版的与软考相关的书藉如下：作为编委会副主任、教材副主编出版的书藉：信息系统监理师考试掌中宝，电子工业出版社，在2013年4月出版。信息系统监理师考试蓝色题库，电子工业出版社，在2013年4月出版。信息系统监理师考试金色重点及四年真题解析(2009-2012)，电子工业出版社，在2013年4月出版。作为编委会委员参编出版的书藉:高级信息系统项目管理师教程(2012最新版)，电子工业出版社，在2012年3月出版。系统集成项目管理工程师教程(2012最新版)，电子工业出版社，在2012年7月出版。系统集成项目管理工程师考试蓝色题库，电子工业出版社，在2013年4月出版。系统集成项目管理工程师考试金色重点及四年真题解析(2009-2012)，电子工业出版社，在2013年4月出版。信息系统项目管理师考试蓝色题库，电子工业出版社，2013年3月出版信息系统项目管理师考试金色重点及四年真题解析(2009-2012)，电子工业出版社，在2013年4月出版。信息系统项目管理师考试掌中宝，电子工业出版社，在2013年4月出版。培训目的及期望效果培训目的了解并掌握重要知识点熟悉考题形式掌握答题技巧期望效果/要求复习过的题目一定要得分没有复习过的题目运用技巧争取答对案例题尽量覆盖得分点考试大纲项目管理知识、方法、工具PMP九大知识领域立项合同管理文档和配置管理变更管理收尾管理信息技术信息化基础：企业信息化、电子商务、电子政务；信息系统专业基础知识：软件工程、软件体系结构、典型应用技术、计算机网络、OOA与OOD信息安全，ITIL；法律法规与标准规范：资质、合同法、招投标法、著作权法、政府采购法、国标；工程监理知识专业英语考试形式题型数量考试时间做题时间分数单选题75题9：00~11：30150分钟75分案例题5题14：00~16：30150分钟75分重点知识总结及课程安排单项选择题项目管理-----法律法规-----监理知识信息技术专业英语如何做好案例分析题------第一部分、项目管理一、项目管理一般知识什么是项目项目定义：项目是为了完成某一独特的产品、服务或成果所做的一次性努力。项目目标：遵守SMART原则、项目目标的特性（多目标、有优先级、层次性）项目的特点：临时性（一次性）、独特性、渐进明细、资源约束项目与日常运营项目干系人—项目经理要管理项目干系人的期望（沟通管理）项目的组织方式组织结构（职能型、项目型、矩阵型、复合型）各种形式组织结构的优缺点PMO在组织中的作用项目组织的类型职能型矩阵型项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职人员比例几乎没有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职优点强大的技术支持，清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理项目经理负责、有明确的项目目标、项目经理对资源的控制、及时响应、或得职能组织更多支持、最大限度利用公司资源、跨部门合作、制约因素的平衡、团队成员有归属感、冲突易于解决结构单一、利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快缺点职能优于项目，有狭隘性，部门协调难度大，项目经理缺少权威管理成本增加、多头领导、难以监控、资源分配与项目优先的问题产生冲突、权利难以保持平衡管理成本高、资源配置效率低、封闭不利于知识共享、员工缺乏事业的连续保障第一部分、项目管理一、项目管理一般知识（续）项目生命周期项目生命周期与产品生命周期启动、计划、执行、收尾立项、开发、运维、消亡典型生命周期模型（瀑布、V模型、原型化、螺旋、迭代与RUP）--（软件工程）例：09年上半年项目管理工程师下午试题五（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。项目管理过程组与知识领域的映射关系启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书编制项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作、整体变更控制项目收尾项目范围管理编制范围管理计划、范围定义、建立WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定进度计划进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理制定质量管理计划质量保证质量控制人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通规划信息分发绩效报告管理项目干系人项目风险管理制定风险管理计划风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划风险监控项目采购管理编制采购管理计划、合同计划编制询价、供方选择合同管理合同收尾第一部分、项目管理二、立项管理立项管理的内容需求分析、项目建议书（立项申请）、项目可行性研究报告建设方的立项管理项目建议书（立项申请）的编写、申报和审批项目的可行性研究初步可行性研究详细可行性研究---方法有：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法项目论证----内容：项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境影响评价、项目社会影响评价项目评估----方法：项目评估法和全局评估法；总量评估法和增量评估法；费用效益评估法；成本效用分析法；多目标系统分析法项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准项目招标招标的相关内容投标的相关内容评标的相关内容选定项目承建方第一部分、项目管理二、立项管理（续）承建方的立项管理项目识别----是承建方项目立项的第一步，目的在于选择投资机会，鉴别投资方向项目论证承建方技术可行性分析承建方人力及其他资源配置可行性分析项目财务可行性分析项目风险分析对可能的其他投标者的相关情况分析投标获取投标文件编写投标文件参加投标活动常见投标注意要点签订合同合同谈判签订合同第一部分、项目管理（1）财务净现值CI:现金流入量co:现金流出量（2）投资收益率ROI建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。（3）投资回收期项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。静态投资回收期（Pt）计算公式：Pt=[累计净现金流量开始出现正值的年份数]-1+[上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量]动态投资回收期动态投资回收期（T）计算公式：动态投资回收期（年）=[累计净现金流量现值开始出现正值年份数]-1+[上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值]13/66NPVCICOittnt()()01第一部分、项目管理三、项目整体管理有效的集成项目选择项目选择方法：收益测量法、决策树、头脑风暴、德尔菲活动、工具与技术、结果（1）项目启动依据：合同、SOW、环境和组织因素、组织过程资产成果：项目章程（2）制定项目范围说明（初步）14/66第一部分、项目管理三、项目整体管理(续）（3）制定项目管理计划整体计划、子计划（4）指导项目实施项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗项目的产品实际上产生于这个过程中（5）监控项目实施（6）整体变更控制变更申请与审批（7）项目收尾项目收尾与合同收尾合同收尾：涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，定义了支持项目正式管理收尾所需的与项目相关活动15/66第一部分、项目管理四、项目范围管理项目范围与产品范围产品范围：刻画某项产品、服务或结果的那些特性和功能项目范围：为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的工作。范围管理与需求管理活动、工具与技术、结果（1）范围规划（2）范围定义产出：详细的项目范围说明书16/66第一部分、项目管理四、项目范围管理（续）（3）创建WBSWBS最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定产品质量规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。指导原则工作分解结构模板滚动波式计划输出：WBS和WBS字典（4）范围确认—客户等项目干系人正式验收并接受项目可交付物范围确认应贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同（5）范围控制确保所有被请求的变更按照项目整体与变更过程处理造成范围变更的原因第一部分、项目管理五、项目时间管理（1）活动定义概念：检查点、里程碑、基线滚动式规划：近期要完成的工作在WBS的最下层详细规划，远期完成的工作在WBS较高层规划。最近一两个报告期要进行的工作要在本期接近完成时进行详细规划。（2）活动排序前导图PDM（单代号网络图AON）用于关键路径法CPM箭线图ADM（双代号网络图AOA）计划网络模板：标准化的项目进度网络图，项目进度网络图的一部分称为子网络，当项目包括若干相同或几乎相同的可交付成果时可使用。（3）活动资源估算18/66第一部分、项目管理五、项目时间管理（续）（4）活动历时估算估算工期---PERT（计划评审技术、三点估算）、标准差、方差类比估算、参数估算估算工作量---类比、功能点（生产率度量）、COCOMOPERT-活动工期计算每个活动的平均工期=（乐观的+4（最可能的）+悲观的）/6Te=(O+4M+P)/6每个活动工期的标准差（σ）---正态分布=（悲观的-乐观的）/6每个活动工期的方差（σ2）=（（乐观的-悲观的）/6）219/66第一部分、项目管理五、项目管理时间(续）（5）制定进度计划—是一个多次反复的过程关键路径：至少一条工期：工期计算缩短工期的方法：赶工、快速跟进使用正推法计算最早开始日期(ES)，最早结束日期(EF)，使用逆推法计算最迟开始日期(LS)，最迟结束日期(LF)，自由时差=LS–ES或LF-EF；总时差=紧后工作的ES-此活动的EF总时差与自由时差网络图标时时标网络图（6）进度控制20/66ES工期EF工作编号LS总时差LF第一部分、项目管理六、项目成本管理项目成本：各种费用的总和项目成本的分类：可变、固定、直接、间接、沉没、机会质量三角项目成本失控的原因对项目认识不足（难度、规模等，缺乏成本意识）组织制度不健全（没有制度，责任没有落实，对成本监控不利）方法问题（缺乏数据处理分析方法，缺乏系统的控制，缺乏工作制度，缺乏经验数据，缺乏先进的方法手段）技术的制约（规划设计不完善，采用成本估算方法不合适，原材料价格上涨，变更过多，对风险估计不足）管理储备、成本基准、学习曲线理论21/66第一部分、项目管理六、项目成本管理（续）活动、工具与技术、结果（1）制定成本管理计划（2）成本估算估算的类型：量级、预算估值、确定性估算工具：类比（自上而下）、自下而上、参数模型（COCOMO）（3）成本预算估算与预算的区别成本预算的特征：计划性、约束性、控制性制定项目成本预算的步骤先将总成本分到WBS的工作包，再将工作包成本分到各项活动，最后确定各项成本支出的时间计划及项目成本预算计划输出：成本基准大型项目中可能有多个成本基准，来衡量项目绩效的不同方面22/66第一部分、项目管理六、项目成本管理（续）（4）成本控制时间成本平衡ABC分析法（PARETO图）挣值分析—EV、PV、AC、BAC—CV、SV、EAC、ETC—CPI、SPI公式：CV=EV-AC，SV=EV-PVCPI=EV/AC，SPI=EV/PV预测技术ETC=(BAC-EV)当前偏差被看做是非典型的ETC=(BAC-EV)/CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差EAC=AC+ETC----衍化为下面两个公式EAC=AC+BAC-EV当前偏差被看做是非典型的EAC=AC+(BAC-EV)/CPI当前偏差被看做是代表未来的典型偏差S曲线分析-----05年下半年项目管理