使用平衡记分卡作为战略管理系统

使用平衡记分卡作为战略管理系统建立一个记分卡能够帮助经理人员把今天的活动同明天的目标联系起来由于全世界的公司正在转变自身，积极参与以信息为基础的竞争，这样使用无形资产的能力比投资与管理实物资产重要的多。几年之前，在认识到这种转变以后，我们引入了平衡记分卡的概念。平衡记分卡采用新的标准对传统的财务指标进行了补充，这些标准从另外三个角度——客户，内部业务流程和研究与发展，对业务进行衡量。(看Chart”TranslatingVision.AndStrategy:FourPerspectives”)这样它能够使公司在增强能力、构建未来发展所需无形资产的过程中就可以推测出财务结果。记分卡并不是财务指标的替代，而是其补充。最近，我们发现一些公司进一步发展了记分卡观点，并发现了其作为战略管理系统的基础性作用。通过这些应用，记分卡弥补了传统的管理系统的不足：即不能将公司的长期战略与短期行为联系起来。许多公司的业务和管理控制系统是围绕财务指标和目标而建立的，而这些财务指标和目标与公司长期战略目标毫无关系。这样，公司对短期财务指标的强调与公司长期战略发展和实现之间形成了差距。采用平衡记分卡的管理者不必依靠短期财务指标作为公司业务仅有的标识。记分卡使他们得以引入四个新的管理过程，这些管理过程单独地或整体地使长期战略和短期行为联系起来。（看Chart”ManagementStrategy:FourProgresses.”）第一个新过程——解释前景——帮助管理者建立对公司前景和战略统一的认识。尽管意图是好的，像“最高级别“，”第一流的供应商“或”强大的组织”等空洞的言论并不容易简单地转化为能够为具体行动提供重要指导的可操作性语言。为了使人们能够按照既定的前景或战略行动，这些对前景或战略的阐述必须要用一整套目标或指标来表达，而且要经过高层经理人员的一致认可，能够描述出长久成功的驱动因素。第二阶段——交流与联系——让经理们把他们的战略转达给机构上下，并把它与部门或个人的目标联系起来。部门工作传统地是通过财务业绩来衡量的，个人激励也是同短期财务目标联系起来的。记分卡能够保证经理人员让组织的所有层次都能够了解长期战略，并且使部门和个人的目标与其一致。第三个过程——业务计划——使公司能够将业务计划与财务计划统一起来。今天，几乎所有的机构都在进行各种变革，每一种变革总存在着拥护者、变革领袖和咨询人员，每一种变革都在争取高层经理人员的时间、精力和资源。管理人员发现很难将这些多样化的动机统一起来实现他们的战略目标——以至于变革结果常常令人失望。但是当经理人员使用为平衡记分卡制定的宏伟目标作为分配资源、制定优先权的标准时，他们可以采用那些与其战略目标一致、有利于其实现的想法，并努力实施。第四个过程——反馈与研究——可以增强公司的战略研究能力。目前的反馈和复查过程重点关注公司、部门或个人是否完成了预算时的财务目标。公司可以通过在管理系统中心使用平衡记分卡从另外三个角度——客户，内部业务流程和研究与发展，观测短期结果，从目前业绩状况估计长远战略。记分卡这样可以使公司修改战略，反映即时研究状况。在我们所调查研究与合作过的100多家企业中没有一家企业使用平衡记分卡是为了发展一个新的战略管理系统。但在每一家企业中，高层经理人员都发现记分卡为许多关键的管理过程都提供了一个管理框架和重点，这些管理过程包括部门和个人的目标设定，业务计划，资本配置，战略策划和反馈与研究。以前，这些过程往往是不协调的，而且通常是定向于短期操作目标的。通过制定记分卡，高层经理人员开始发生转变，这远远超出了简单增加衡量公司业务指标的最初想法。例如，一家保险公司——可以称为国家保险——制定了它的第一个平衡记分卡，做出了致力于发展成为海上险领域专业化公司的长远规划。但一旦国家保险开始使用记分卡，记分卡不仅使CEO和他的高层管理团队引入了一个新的管理战略，而且彻底修改了公司原来的管理系统。CEO在后来发给整个公司的信中告诉员工：国家保险将使用平衡记分卡和它所代表的管理哲学来管理公司。国家保险用30个月的时间分阶段建立起一个新的战略管理系统，每一个阶段都代表着对前一阶段的改进。（看Chart”HowOneCompanyBuildaStrategicManagementSystem.”）这些行动的反复继续使得新的战略系统稳定下来并最终成为国家保险全部管理系统的一部分之前公司对4个新的管理过程反复考虑2到3次。这样，CEO可以改变公司以至于每一个公司可以集中精力取得长期战略目标——其中一些不仅仅是财务规划可以完成的。解释前景一个工程建设公司的CEO在与他的高层管理团队工作了几个月之后制定出任务规划，随后他接到某一个领域项目经理的电话。苦恼的项目经理说：“我想告诉你我知道任务规划，我也想按照任务规划行事。现在我和我的客户在一起，我应该做什么？”同许多其他公司的任务规划一样，这个任务规划只是提出“雇佣高质职员，提供令客户满意的服务”。但是项目经理和他的职员以及客户并不知道如何将这些语句转变为适当的行动。这个电话使得CEO认识到存在于任务规划和员工对日常行动认识之间的巨大差距对于实现公司长远规划起着重要作用。由两个竞争者合并而成的Metro银行（并不是真实名字），在建立平衡记分卡时，遇到了同样的问题。高级管理层对公司总的战略达成一致，即“为既定客户提供优质服务”。研究表明在目前现有的或潜在的客户中存在5个主要的市场群，每一个部分都有不同的需求。在规定平衡记分卡中客户方指标时，尽管25位高层经理同意战略规划中的语句，但每个人对优质服务和既定客户的定义存在不同的观点。制定银行记分卡中4个角度的可操作性指标的实际工作就是让25位管理人员明确战略规划的意义。最终，他们一致认为可以通过新产品、新服务刺激收入增长，并确定出3个最有希望的市场群。他们制定的记分卡指标不仅可以用于衡量为既定目标提供的特定产品、特定服务，也可以用于衡量银行与每一类客户之间应建立的关系。记分卡还突出了员工技能与信息系统之间的差距，而银行不得不关闭这些信息系统，只为既定客户有选择地提供有价值的部分。这样，通过制定平衡记分卡，公司的高层经理可以达成一致意见，并将公司的发展前景转化成有具体意义的语句，这里的具体意义是对那些想实现目标的人来说的。交流与联系一个大的石油公司的高级经理抱怨：“现在的公司中只有前10个人能够比以前更好地理解战略。我们无法让每一个人都了解掌握战略，这真是太糟糕了。”如果使用平衡记分卡，他就能够做到这一点。我们接触过的一个公司在制定平衡记分卡时，有意引入了三个管理层次。高级管理层制定财务目标和客户目标，然后发动其他两个管理层的才能和信息，让他们形成内部业务流程和研究与发展的目标，这些目标要有利于财务目标和客户目标的实现。例如，当知道满足客户期望及时送货的要求的重要性时，一个更大的团体会确定几个重要的内部业务流程，这些业务流程包括处理订单，日程安排，履行订单等。为了达到此目的，公司不得不控制一线人员并改进他们可及的信息系统。管理层也要为那些重要的流程和人员以及系统能力制定业务指标。制定记分卡时如果有更多的人参与会花费很长时间，但是这样做也有几个好处：来自更多管理人员的信息被转化为内部目标，管理人员对公司的长远战略目标有一个更深层次理解，这种广泛参与更有利于取得那些目标。但是让经理人员参与到记分卡中只是将个人行动与整体目标联系起来的第一步。平衡记分卡告示每个人：公司正在为股东或客户争取什么。要想使员工的个体行为与总的战略相一致，记分卡的使用者通常要从三方面努力：交流与教导，设置目标，将奖励与业务指标联系起来。交流与教导实施战略要从教导那些实际操作者开始。尽管一些公司只将战略转达局限在高层范围，但是大部分公司都认为应该使公司由上至下都知道战略。如果战略要想最终实现，就必须通过广泛的交流使全体员工都知道他们所要实现的战略和重要目标。一次性的活动，例如分发业务手册、指南或召开“TownMeetings”可能并不会解决问题。一些公司制作公告板阐明并解释平衡记分卡的指标，每月更新一次。还有一些公司通过电子公告板将记分卡发送给个人并鼓励员工开展关于记分卡指标的对话。员工可以使用同样的媒体对取得目标或超越目标发表看法。平衡记分卡作为商业组织战略的具体体现，应该在公司高层广泛交流——统一高层管理者或董事会的意见。通过使用记分卡，商业组织可以利用一整套财务的和非财务的指标将长期战略量化，并在高层经理人员中交流。这种交流可以使经理们或董事会确信目前为在竞争中取胜而制定的长期战略是合适的。指标也为信息反馈和责任分摊提供了基础。当其他指标表明长期战略并未实现或实现的不是很好时，即便实现了短期的财务目标也不是令人满意的结果。平衡记分卡除了董事会是否要告知外部股东呢？我们相信由于高层经理对记分卡的监控战略实施和预测未来财务状况能力充满信心，他们有理由向外部投资者透漏那些指标，而只保留具有竞争性的敏感信息。Skandia，总部设在瑞典的一家保险金融管理公司，在每年年报基础上发布了一个补充报告“TheBusinessNavigator”——一种帮助我们驾驭未来、激励发展的工具。补充报告描述了Skandia的战略和公司用来交流、评价战略的指标。同时它也附带着那些指标提供了一份关于公司当年业绩的报告。这些指标是为每一个运作单位而设定的，其中包括市场份额、客户满意程度、员工能力、员工授权和技术推广等。关于平衡记分卡的交流能够促使明确长期战略的责任和义务。正如Metro银行的一位经理所说的，“平衡记分卡既有激励性又有义务性”。制定目标仅仅知道公司的目标对于改变人们行为是不够的。必须要通过某种方式将公司高层战略目标和指标转换为运作单位和个人的目标和指标。一个大的石油公司的研究团队开发了一种技术，这种技术能够使个人设定与组织整体的战略目标相一致的个人目标，并激励他们这样去做。他们制作了小的可以折叠的个人的记分卡，这种记分卡可以放在衬衫口袋中或装在钱包中。（看theexhibit”ThePersonalScorecard.”）这种记分卡包括三层信息。第一层描述公司整体的目标和指标。第二层将公司的目标转化成业务部门的目标。第三层，公司让个人或团队阐述他们自己的目标中哪些与业务部门目标或公司总的目标是一致的，并且他们准备采取那些方法实现这些目标。另外还要求个人或团队为自己的目标定义5个业务指标，并为每个指标设定既定的目标。个人记分卡能够将公司的目标或业务部门的目标转达给具体实施的人员，使他们能够将这些目标转化为对自己有实际意义的任务或目标。除此之外，这种记分卡还可以使人们能够将信息保存在口袋中以便随时使用。将奖励与业绩指标联系起来奖励机制应该与平衡记分卡的指标联系起来吗？一些公司认为将财务激励与业绩联系起来可以形成一个有力的杠杆，并且已经着手建立这样一种联系了。例如，一家石油公司，我们可以称它为PioneerPetroleum，使用记分卡作为计算奖金报酬的唯一标准。这家公司将行政人员奖金的60％同他们所取得的业绩联系起来，他们所取得的业绩可以通过4种财务指标的加权平均得到：资本回报率，盈利能力，现金流和业务成本。另外40％是基于客户的满意程度，交易商的满意程度，职员的满意程度和环境的反应性（例如废水废气排放百分比变化）。Pioneer的CEO表示将报酬与记分卡联系起来有助于公司将其战略统一起来。他说：“据我所知，还没有一个竞争对手能够取得这种一致性。这是我们使用记分卡的结果。”尽管这种联系很吸引人，很有影响力，他也带来了一定的风险。例如，公司记分卡中的指标正确吗？计算这些指标的数据是否真实可靠？取得这些指标是否会产生其他未预料的后果？这些都是公司将要面临的问题。此外，公司习惯于给各个目标一定的权重，根据给定权重的目标的完成状况计算激励奖金，这样使得用一个报酬公式来处理多目标。这种做法造成一种状况：即只要业务部门在几个目标方面超额完成任务，即便在其他方面做得很差也还是可以取得大量激励补偿的。较好的方法是应该建立一个重要战略指标子集的最小标准值。如果个人的业绩在某个期间达不到这个最小标