项目管理模式

1项目管理集成系统(PMIS)项目管理模式介绍2主要内容:前言第一部分项目管理概述第二部分赢得值原理费用/进度综合控制第三部分用户的基础工作3前言本文件为配合推广“项目管理集成系统(PMIS)”软件而编写。PMIS按照国际工程公司通行的项目管理模式、程序和方法进行开发，收集了大量实用的数据，是工程总承包全过程项目管理的有效工具。PMIS的核心是根据赢得值原理(earnedvalueconcept-EVC)开发的费用/进度综合控制系统，它是目前国际上项目管理和控制中普遍采用的先进技术，已广泛地被工程建设界的业主和承包商认同和采用。4目前我们国内的工程公司，正处在项目管理模式、程序和方法向国际接轨的过程中。由于我国现行的项目管理模式、程序和方法，与发达国家工程公司的项目管理模式、程序和方法，还有相当大的距离，因此，要推广采用PMIS还存在一定的困难。本文件向PMIS用户解释项目管理模式的一些问题，以促进用户项目管理模式、程序和方法向国际接轨，帮助PMIS的用户实现用户化。5第一部分项目管理概述这一部分简要介绍美国项目管理学会(ProjectManagementInstitute-PMI)出版的《项目管理知识体系(PMBOK)》的关键内容，帮助用户建立现代项目管理的概念。因为在发达国家传统的项目管理模式、程序和方法已被先进的项目管理模式、程序和方法所代替。61．项目管理的基本概念1.1定义1.1.1什么是项目？项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的一次性是指项目有确定的开始时间和确定的结束时间。项目的独特性是指项目本身及项目所创造的产品或服务与过去的或将来的任何项目总有某些方面是不相同的。项目是一项任务，而不是指某个目的物。71.1.2什么是项目管理？项目管理是在项目活动过程中，运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目有关各方的需求和期望。满足和超过项目有关各方的需求和期望，包括在下列各矛盾的需求之间寻求平衡：·范围、时间、费用和质量之间；·有不同需求和期望的项目有关各方之间；·已明确的需要(需求)和未明确的需要(期望)之间。81.1.3项目管理知识领域项目是一个系统工程。尤其是工程建设项目是一个大的系统工程。这个系统由许多个过程组成。这许多个过程可以被归纳为九个知识领域。项目管理就是把这些领域的知识运用于项目活动。工程公司要使项目运转得好或项目经理要把项目管理得好，都必须掌握和运用这些知识。见图1-1。9项目管理项目费用管理项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用预控制项目信息管理项目信息策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理关闭项目综合管理项目计划实施项目计划编制项目综合变更控制项目质量管理项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目风险管理项目风险识别项目风险估计项目风险对策开发项目风险对策控制项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动周期和估算项目进度计划编制项目进度控制项目人力资源管理项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目采购管理项目采购策划项目采购文件编制获得投标书货源选择合同收尾管理收尾图1-1项目管理知识领域和项目管理过程101.1项目管理过程过程是“产生结果的一系列活动”。项目由多个过程构成。这里需区别项目管理过程(ProjectManagementProcesses)与创建产品过程(Product-OrientedProcesses)。项目管理过程是描述和组织项目的各项工作的，例如编制计划、组织、实施、实行控制等管理活动。创建产品的过程是具体描述和创造项目产品的，例如编制技术规范、编制施工图纸等。本文件述及的是项目管理过程。111.2.1项目管理过程美国项目管理学会(PMI)分析和研究了大多数项目的项目管理，并将其归纳或分解为37个项目管理过程。对于工程项目来说，这37个过程都是需要的。见图1-1。1.2.2项目管理过程组项目管理37个过程按其属性又可归纳为5个过程组，每个过程组由一个或多个管理过程组成。这5个过程组是：12(1)启动过程组－证实一个项目或阶段可批准并启动。(2)计划过程组－策划并编制可执行的计划，包括计划的维护(调整)。(3)实施过程组－执行计划，主要是协调人员和其他资源，以确保计划的实施。(4)控制过程组－测量和监控实施过程，并在必要时采取纠正措施，以确保项目目标的实现。(5)收尾过程组－项目或阶段的正式接收，并达到有序的收尾。各过程之间是相互影响和相互联系的。见图1-2。13启动过程计划编制过程控制过程实施过程收尾过程(箭头代表文件及可交付成果的流向)图1-2各过程组的相互联系14控制过程启动过程计划编制过程实施过程收尾过程阶段开始时间阶段结束活动的强度图1-3各过程组的相互交叉各过程组是相互交叉的。见图1-315控制过程组(合)启动过程组实施过程组(合)收尾过程组(合)阶段开始时间阶段结束项目活动强度图1-4项目管理过程和过程组策划过程组(合)(11)项目计划编制(10)费用预算(9)费用估算(8)资源策划(7)进度计划编制(6)活动周期估算(5)活动排序(4)活动定义(3)范围定义(2)范围策划核心过程(20)采购文件编制(21)采购策划(18)风险对策开发(17)风险估计(16)风险识别(15)职员获得(14)信息沟通策划(13)组织策划(12)质量策划辅助过程(28)合同管理(27)货源选择(26)获得投标书(25)资料分配及传递(24)项目团队开发(23)质量保证(22)范围验证(21)项目计划实施(35)风险对策控制(34)效绩报告(33)质量控制(32)费用控制(31)进度控制(30)范围变更控制(29)综合变更控制(37)管理收尾(36)合同收尾项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息沟通管理项目风险管理项目管理采购165.2范围计划5.3范围定义6.1活动定义7.1资源计划6.2活动排序6.3活动周期估算7.2费用估算6.4进度计划7.3费用预算4.1项目计划8.1质量计划编制9.1组织计划编制10.1沟通管理计划编制9.2人员获取11.1风险识别11.2风险量化11.3风险应对措施开发12.1采购计划编制12.2咨询计划编制计划编制过程计划编制过程辅助过程(组)来自控阶段制来自启动阶段到实施阶段图1-5计划过程组各过程之间的关系每个过程组各过程之间的关系,有的是有排序关系,有的没有。见图1-5。171.3项目寿命周期和项目阶段项目是一次性的，是渐进地完成的。为了便于更好的管理和控制，项目实施组织通常把项目分成若干阶段。例如工程建设项目分为可行性研究阶段，规划设计阶段，采购阶段，施工阶段，开车阶段等。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。例如可行性研究报告的交付，设计文件的交付，工程竣工等。18从理论上讲，只有对每个阶段的成果进行审核之后，才能确定项目是否应当进入下一个阶段。但在实际运作中，在权衡利弊和权衡可承受的风险之后，通常采取交叉的方法。见图1-6。1910203040506070809010090807060504030201001020304050607080901009080706050403020100完成百分比率%采购工程设计设备材料交货施工到施工安装工程完工为止的日程表时间（%）图1-6设计、采购、施工进度交叉曲线20每个项目阶段都有上述的5个过程组和37个过程。而且在实际运作中，项目阶段是交叉的，因此一个EPC总承包项目，需要对全过程的各个阶段综合管理。这使整体的和系统的项目管理增加了复杂性和难度。对于工程建设EPC总承包项目，我们要管理每个项目阶段的过程，又要管理项目寿命周期的综合过程。见图1-7。21项目综合管理图1-7项目过程组与项目阶段的综合关系设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段22在这种情况下，一般是先根据合同的要求编制整个项目的计划(初稿)，作为项目各阶段计划编制的指导和控制目标。待项目各阶段计划(初稿)编制完成，并进行交叉协调之后，再修改整个项目计划的具体部分，最后确定各详细计划。即使这样反复调整，在项目实施和控制过程中，也应不断的协调各阶段过程管理与综合过程管理之间的关系，以确保实现项目目标。这是项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开工经理、进度计划工程师、费用控制工程师等项目组主要成员最重要和最经常的工作。231.4项目管理过程的输入、工具和技术、输出美国项目管理学会(PMI)把项目管理的37个过程归纳为9个知识领域。本文件把9个知识领域中37个管理过程的输入、工具和技术、输出列成9个表(从图1-8至图1-16)，供参考。本文在所列9个表中，采用对各类项目都适用的通用述语。对于工程建设项目可能需要专用的述语。24项目的整体管理4.1项目计划制订1输入(依据)(1)其他计划编制的输出(2)历史信息(3)组织的政策(4)约束的条件(5)假定2工具和技术(1)项目计划编制的方法(2)项目干系人的技能和知识(3)项目管理信息系统(PMIS)3输出(结果)(1)项目计划(2)详细依据4.2项目计划实施1输入(依据)(1)项目计划(2)详细依据(3)组织的方针(4)纠正措施2工具和技术(1)一般管理技术(2)产品所需的技能和知识(3)工作授权体系(4)执行状况检查例会(5)项目管理信息系统(6)组织程序3输出(结果)(1)工作结果(2)变更申请4.3整体变更控制1输入(依据)(1)项目计划(2)执行情况报告(3)变更申请2工具和技术(1)变更控制系统(2)性能管理(3)执行情况测量(4)补充计划编制(5)项目管理信息系统3输出(结果)(1)项目计划更新(2)纠正措施(3)教训图1-8项目综合管理25项目范围管理5.1启动1输入(依据)(1)产品描述(2)战略性计划(3)项目选择标准(4)历史信息2工具和技术(1)项目选择方法(2)专家评定3输出(结果)(1)项目章程(2)项目经理认定或任命(3)约束条件(4)假定5.2范围计划编制1输入(依据)(1)产品描述(2)项目章程(3)约束条件(4)假定2工具和技术(1)产品分析(2)收益/成本分析(3)替换方案确定(4)专家评定3输出(结果)(1)范围说明(2)详细依据(3)范围管理计划5.3范围定义1输入(依据)(1)范围说明(2)约束条件(3)假定(4)其他计划编制的输出(5)历史信息2工具和技术(1)工作分解结构(WBS)模板(2)分解3输出(结果)(1)工作分解结构5.4范围核实1输入(依据)(1)工作结果(2)产品文档2工具和技术(1)检查3输出(结果)(1)正式接受5.5范围变更控制1输入(依据)2工具和技术3输出(结果)(1)工作分解结构(1)范围变更控制系统(1)范围变更(2)执行情况报告(2)执行情况测量(2)纠正措施(3)变更申请(3)补充计划编制过程(3)教训(4)范围管理计划图1-9项目管理范围26项目时间管理6.1活动定义1输入(依据)(1)工作分解结构(WBS)(2)范围说明(3)历史信息(4)约束条件(5)假定2工具和技术(1)分解(2)模板3输出(结果)(1)活动清单(2)详细依据(3)工作分解结构更新6.2活动排序1输入(依据)(1)活动清单(2)产品描述(3)强制性依赖关系(4)可自由决定的依赖关系(5)外部依赖关系(6)约束条件(7)假定2工具和技术(1)前导图法(PDM)(2)箭线图法(ADM)(3)条件图法(4)网络模板3输出(结果)(1)项目网络图(2)活动清单更新6.3活动周期估算1输入(依据)(1)活动清单(2)约束条件(3)假定(4)资源需求(5)资源能力(6)历史信息2工具和技术(1)专家评定(2)类比估算法(3)模拟3输出(结果)(1)活动周期估算(2)估算的基础(3)活动清单更新6.4制定进度计划1输入(依据)(7)假定(5)项目管理软件(1)项目网络图(8)提前和滞后3输出(结果)(2)活动周期估算2工具和技术(1)项目进度计划(3)资源需求(1)数学分析(2)辅助说