项目管理模式与发展趋势

王雪青教授天津大学管理学院王雪青教授博导天津大学管理学院工程管理系系主任/博士英国皇家建造师学会会员（MCIOB）全国高等教育工程管理专业教学指导委员会副主任全国注册咨询工程师（投资）执业资格管理委员会委员中国建设监理协会理事中国工程咨询协会项目管理指导委员会专家中国建筑业协会工程项目管理委员会专家天津市基本建设研究会副理事长E-mail:[e-mail]:138021169881.1工程项目管理模式1.1.1设计－招标－施工项目管理模式1.1.2设计－建造（Design-Build）模式1.1.3设计－采购－施工交钥匙（EPCTurnkey）模式1.1.4项目管理型承包模式1.1.5BOT（Build-Operate-Transfer）模式1.1.6伙伴关系（Partnering）模式1.1.7代建制项目管理模式1.1传统的（通用的）项目管理模式设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系协调管理关系“鲁布革”经验:“低成本竞争，高品质管理”建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向圆形断面一次开挖成型，与马蹄形开挖方法相比，减少了6万立方米的开挖量和混凝土回填量。1.4米传统模式的优点：由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。传统模式的缺点：项目设计－招投标－建造的周期较长；管理和协调工作较复杂；业主管理费较高，前期投入较高；总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；建筑师/工程师对项目的工期不易控制；出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。传统模式存在的问题⑴业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足⑵出现质量事故，设计与施工方互相推诿责任⑶设计—投标—施工(DBB)过程太长⑷承包商容易从咨询单位编制的大量文件中寻找差异，导致争端⑸设计图纸供应不及时易导致索赔1.1.2设计－建造（Design-Build）模式1.传统的设计－建造模式（Design-BuildD/B)业主工程师（或业主代表）进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新走向LG大厦扩大初步设计招标工程总承包优化施工图设计主要优点由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计；在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一；总价包干，业主可得到早期的成本保证；可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响；承包商对整个工程承担责任和风险。主要缺点业主无法参与设计人员（单位）的选择；业主对最终设计和细节的控制能力降低；由于造价包干可能影响设计和质量。2.设计—管理（Design-Manage）模式设计－管理模式可以看作是CM模式与设计－建造两种模式相结合的产物，该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。设计—管理模式的实现可以有两种形式：形式1:是业主与设计－管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计－管理公司负责设计并对项目实施进行管理。形式2:业主只与设计－管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）施工总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主合同关系协调关系单向设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主形式一形式二这种模式的优点是：可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度。设计--管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。这种模式的缺点是：由于设计--管理公司往往设计能力强，管理能力较差，因此可能不会管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计--管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。3.更替型合同模式（NC）业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的30％～80％）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。深度30％～80％业主设计承包商设计分包商分包商分包商剩余20％～70％合同更替主要优点既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，有利于加快工程进度、提高施工质量；可减少施工中设计的变更；由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险；后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理也较易操作。缺点和需注意事项业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。更替型合同模式风险双方风险基本上与传统模式相同，业主方要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。承包商一方也有上述问题，同时要承担后一阶段的设计风险。1.1.3设计－采购－施工交钥匙模式（EPCTurnkey）设计－采购－施工（Engineer-Procure-Construct）交钥匙工程项目的管理模式，如下图所示业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司管理协调关系合同关系在国际上对“EPC交钥匙”模式还没有公认的定义。此模式的承包商可提供从项目策划开始，提出方案、进行设计、市场调查、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。设计、采购、施工（EPC）的工作范围大致包括：设计（Engineer）：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construct）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。该模式的优点：由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理。EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证。可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。业主方承担的风险较小。该模式的缺点：能够承担EPC大型项目的承包商数量较少承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。工程的造价可能较高适用情况以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂大型土木工程，基础设施工程。EPCTurnkey模式下业主方的风险专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确工程师（或业主代表）不称职业主不能自如的控制设计报价可能较高EPCTurnkey模式下承包商的风险业主资金不到位投标报价过低总承包商的管理能力差设计风险：错误、返工、变更等承包商的设计单位和施工单位能力不协调工程师（或业主代表）的拖延或刁难供应商的风险：不及时、不合格、索赔等施工中的技术风险通货膨胀不可抗力EPC交钥匙总承包的变通形式(1)设计－采购－施工管理（EPCm,m-management）指EPCm总承包商负责工程项目的设计、采购和施工管理，不负责组织施工，但对工程的进度、质量全面负责。(2)设计－采购－施工监理（EPCs,s-superintendence）指EPCs总承包商负责工程项目的设计、采购和施工监理。业主和施工承包商另外签订合同。(3)设计－采购－施工咨询（EPCa,a-advisory）指EPCa总承包商负责工程项目的设计、采购和施工阶段向业主提供施工咨询服务，但不负责施工的管理和监理。1.1.4项目管理型承包模式1.项目管理承包（ProjectmanagementcontractingPMC）项目管理承包模式如下图所示：施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管理承包商”。南海乙烯项目总投资40亿美元，采用PMC模式PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。南海80万吨乙烯项目采用PMC管理的办法。各方对在合资企业的参股百分比：壳牌南海有限公司为50%，中国海洋石油总公司为40%，广东投资发展公司和中国招商局各为5%。总投资约40亿美元。柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）作为PMC。PMC项目管理特色(1)PMC合同的费用组成和奖励机制国际上大型项目PMC的报价组成多数为:工时费用+利润+奖励实行总价包死的PMC形式也有，但为数较少。关于工时费用和奖惩工时费用是PMC报价的最主要的组成部分，是工时单价和用工时乘积的总和。工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一，分为固定费率部分和可变费率部分。工时单价的固定费率部分A.工资B.工资附加：是以物化形式或以福利形态附加给个人的辅助工资，包括：住房费、医药医疗费、养老基金、失业保险、福利费、交通费、休假补贴、法定节日及休假工资。C.管理费：包括：管理人员工资、工资附加及差旅费分摊、离退休人员补贴、新招收人员培训费及职工培训费、项目团队建设费及娱乐费、部分固定资产折旧及维修费、市场开发费、标准规范及技术开发费、学会费、工会活动费、绿化费、广告宣传费、咨询费（含律师费）、审计费。D.办公室费用：包括：办公楼折旧、维修费及公用消耗、房产税、计算机费包括除CAD之外的计算机折旧、维护、消耗及网络费用、标准软件费、当地通讯费（即市话费用）