信息系统的战略作用(1)

信息系统的战略作用第一节信息是一种战略资源数据----未经加工的事实或是着重对一种特定现象的描述。信息----在特定背景下具有特定含义的数据。信息的维度内容（What）时间（When）形式（HOW）信息的时间维度及时性：在人们需要时及时获得的信息；新颖性：最新的信息。信息的内容维度准确性：无差错信息；相关性：与正要做的事相关的信息；完整性：全面详细的信息。信息的形式维度详尽性：信息应详简适当；表达形式：信息以最适当的形式被提供。（文字、图形、彩色、打印、影像、声音等）战略信息系统战略信息系统是指运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或保持竞争优势，或消弱对手竞争优势的系统。第二节企业竞争力企业同行业对手买方的竞价卖方的竞价新的入侵者替代产品企业的“马力”--力量与速度的结合OrganizationalHorsePower（OHP）OHP=Force+Speed企业的力量--企业尽可能多地满足顾客地期望企业的速度--企业能迅速满足顾客的期望什么决定了OHP？OHP高OHP低OHP企业的速度企业的力量AB企业的力量和速度是OHP的两个组成部分。单纯增加力量或速度都能使总的OHP增加第三节信息技术的战略应用--增强OHP的战略企业的速度企业的力量跨国公司虚拟组织Just-In-Time信息伙伴团队不限时间地点学习型组织OHP一、准时生产管理方法Just-In-Time（JIT）：当顾客需要时及时提供产品和服务。JIT追求的是在企业内部和外部客户需求某种产品或服务时，为其及时地交付所需的产品或服务。JIT通过信息技术中的远程通讯和日程安排系统，快速响应客户需求，产生强大的组织速度。JIT--Baxter公司案例Baxter医院供应链物流配送通用汽车的JIT生产模式生产总装零部件加工厂零部件加工厂零部件加工厂零部件加工厂生产计划支持Just-In-Time的现代技术电子数据交换技术（EDI）--通过提供支持贸易过程中的信息快速传递技术来支持快速地交付产品和服务。材料需求计划（MRP）--系统安排生产计划并确定产品所需的原材料和零部件以及需要的时间。制造资源计划(MRPII)--把MRP系统的材料需求计划与组织中其他部门的信息系统联系在一起。把财务、人力资源、市场需求等整合到计划中。顾客需求的变化不仅影响到制造部门的原材料需求，也影响到其他一些部门的资源需求，包括财务、人力资源、采购、会计和市场等部门。二、企业中的团队团队(Team)--由企业中一组具有共同目标且承担需要相互依赖的任务的人组成。项目团队（Projectteam）--目标任务就是完成一个特定项目，一旦该项目完成，团队也就随之解散。长期团队（Permanentteam）--目标是支持组织中长期的工作，不可能在短期内解散。无论是项目团队还是长期团队，都是通过产生组织力量对OHP做出贡献。支持团队的信息技术工作流自动化软件电子邮件群体日程安排软件电子会议软件视频会议软件白板软件三、信息伙伴信息伙伴是指在不同的组织之间通过共享信息来增强每个合作组织实力的协议。信息伙伴可以通过电子数据交换（EDI）来追求组织的速度，或通过使用跨组织系统（IOS）来追求组织的力量。信息伙伴战略产生比团队和准时生产管理更强的OHP，但比其余战略的OHP要小。三种类型的信息伙伴战略OHP力量OHP速度OHP力量与速度企业的速度企业的力量三种类型的信息伙伴战略提高OHP速度的信息伙伴战略--通过在合作组织之间的信息自动交换来建立组织的速度。伙伴双方通常是顾客和供应商。采用EDI的跨组织系统能够支持这种信息伙伴战略。提高OHP力量的信息伙伴战略--通过对信息共享，占领更大市场来产生OHP的力量。EDI和IOS都能通过网络技术支持这一战略。Wal-Mart的IOS系统仓储中心总部连锁店1连锁店2供应商同时增加OHP力量和速度的信息伙伴战略--他们通过共享战略信息，直接影响到自己的基本经营战略。每个合作者都能比自己单干达到更快地创新，并由此获得OHP速度。合作伙伴还能比以前接触更多的顾客，因此也获得了OHP的力量。这种同时提高OHP力量和速度的信息共享，可能会打破组织的界限。三种类型的信息伙伴战略三种类型的信息伙伴战略为增强力量和速度而组成的信息伙伴关系能给伙伴双方带来很多好处，它包括：资源、信息资产和固定资产、专门技术以及基金的共享。获得访问成员组织的新顾客的途径。利用新机遇的优势，如：提供以前不能而现在有能力提供的新的产品和服务。四、不限时间和地点运作不限时间运作--企业运作不受时间的限制。能够通过迅速、及时的客户响应产生组织的速度。不限地点运作--企业运作不受地域限制。通过广泛地接触客户产生组织的力量。不限时间和不限地点运作结合--产生组织的力量和速度，其得到的OHP总体水平要强于信息伙伴战略的OHP。不限时间和地点运作的方式不限地点的零售商店()不限时间的读表业务不限时间的客户服务不限地点地制造不受地点限制的知识工作者远程工作的五个要素面对面会议通信技术全球化目标与监督经常地沟通信息获取的知识五、跨国公司跨国公司在世界各国以协调合作的方式生产和销售产品和服务。企业的所有操作都运用IT网络来共享信息和资源，使“总部”的观念不再重要。公司对广阔的国际市场的开拓产生了巨大的组织力量和OHP。公司力量的增强程度将优于任何其他的OHP战略。跨国公司的关键成功因素认真在地区的独特性与全球的一致性之间进行平衡创建一个全球范围的信息技术基础设施为获得公司的全球知识资源需建立全球化的决策支持系统（DSS）、管理信息系统（MIS）和工作组支持系统（WSS）六、虚拟组织虚拟组织--通过信息技术将几个独立的组织连接在一起组成的网络性组织。他们通过共享技能、成本以及市场销售渠道来共同开发利用市场的机会。依赖组织对客户需求的快速、有效的响应能力形成功能全面的公司，从而产生巨大的组织速度。虚拟组织的OHP至少与跨国公司一样。虚拟组织的特征有些虚拟组织仅在一个特定项目内进行临时性的合作经营。这些公司的创建仅仅是为了满足新出现的顾客需求，创建这样的虚拟公司比从零创建一个真正的公司要快得多。有些虚拟组织作为永久性公司进行经营。成员公司加入到一个灵活的网络中，建立生产某种产品和服务的永久关系。即使这些虚拟组织是长期的，但其成员公司在虚拟组织之外仍保持着独立性，并进行自主经营。虚拟组织的特征不限地点运作虚拟组织资源外包活动不受限制活动不受限制指定限制的时间员工经营合伙人经营契约经营共同完成作业和任务共享市场知识和资源只分享需要的东西虚拟组织对IT的考虑连接不兼容的硬件和软件。在人员分离的前题下，培养创造性。高效地联机沟通概念。七、学习型组织学习型组织是指组织中的人们在不断发现如何共同学习，并用学习的成果改进自己的组织。这种战略能提供组织最大的潜在速度，因此学习型组织使自身有很强的生命力。学习型组能够在自身对顾客认识的基础上，发明为客户服务的新战略。为了产生强大的OHP，须在组织各层次中通过群件、人工智能系统和网络来实现信息共享。信息技术有助于克服学习障碍改变强制命令式管理控制。信息技术系统的应用可以使信息从基层向高层流动。信息双向流动的做法，适应了学习型组织对信息多元化的需求。不提倡责骂式管理。白板软件让很多人用电子手段协调，共同工作，解决问题。虚拟会议，用远程通信会议将有关成员聚集在一起，听到有关问题的描述与可能的解决方案，并提出建议。信息技术有助于克服学习障碍从经验中学习人工智能技术，帮助组织从经验中学习。类似神经网络的人工智能系统，模仿人类的大脑，能根据形势确定模型，提供解决方案。神经网络，应用模式识别方法确认新问题。遗传算法，类似逐步产生最优方案的进化过程。因为大公司中因果关系复杂，遗传算法通过评估数千种方案，选择最优方案。从而加快学习进度。制定正确的公司战略----灰狗客运公司案例的启示20世纪60年代，美国各州之间的旅行30%通过公共汽车完成的。灰狗----“请将开车的事交给我们”，不断兼并地方运输公司，进行扩张。20世纪80年代，州际公路系统完成，家庭轿车普及，航空票价下降。灰狗----收购特瑞尔韦斯，大幅精减管理层，员工与资产重组。1990年，灰狗管理层与工会产生一场残酷的劳资大战。1991年10月，灰狗公司在新的管理层的经营下摆脱了破产的危机，采取新的运营模式，即航空公司的模式。制定正确的公司战略----灰狗客运公司案例的启示1991年后期提出了彻底“改天换地”的计划，受到华尔街的欢迎。•公共汽车数量削减35%；•维修设施减少一半；•雇员与售票点削减25%；•解雇了大量原有线路的汽车公司经理与车站雇员；•调整了线路结构，通过取消小镇站点而将运输能力缩减了25%，砍掉了一些不盈利的路线。一个雄心勃勃的市场计划----“TRIPS”计算机订票系统，投资600万美元，计划1993年中期在全国范围投入使用。错误的范例----灰狗客运公司案例的启示直到1992年底，灰狗公司看起来还一切正常，勉强保持盈利。华尔街对这一来之不易业绩给予奖赏，公司股票飚升，从每股12美元上涨到21美元。到1993年5月，公司又发行了1亿美元的股票。同时由于采用了新的订票系统，公司跑到同行竞争者们的前面。公司主管的推论过程：•航空业的模式可以用到公共汽车业中；•航空公司与灰狗公司的主要不同在于面临不同的市场；•订票系统的计算机化有助于成熟的市场开拓，并使公共汽车的经营管理更有效率；•在航空业管理模式中改进订票系统是轻而易举的，且代价不高；•尽管总收入下降，但成本下降的更快，可以为实施新的市场战略争取时间。错误的范例----灰狗客运公司案例的启示航空业（公司）公共汽车业（灰狗）通常只拥有几百架飞机拥有2400辆公共汽车服务网点不到200个城市有2600多个载客点十倍于公共汽车票价平均单程路费33美元乘客构成层次、购票习惯不同于公共汽车年薪在17000元以下的乘客会在启程前几小时购票错误的范例----灰狗客运公司案例的启示订票系统的改进要比原来期望的困难得多，所费时间也要长。刚开始实验时，遭到了惨痛的失败：管理层不严承认系统尚未完善，而将启动时间提前到1993年7月。系统不堪重负，新的免费订票电话被打爆了（乘客平均拨打十几次才能完成订票），印制一张票一般需要5分钟时间，而在站里排队买票的队伍更长了，更糟的是，“那些订票乘客中超过80%的人都没有来”，几乎空无一人的公共汽车停在站外，人们收拿钞票排队买票，但系统却不让把票卖出……1994年前9个月，收入下降了12.6%,损失达7200万美元。到第三季度结束时，公司准备破产，一个公共汽车行业的老手（克雷格·论茨斯基）接管了公司，新的管理层重组，避免了公司破产。建立在合理的基础之上----灰狗客运公司案例的启示伦茨斯基扭亏为盈的秘诀：象管理公共汽车公司一样去经营它！改变航空业式的管理模式，废弃了订票系统，用一种更简单的方式替换了原有的复杂而低效率的做法；改变定价制度，原来的提前订票的折扣让位于“每天低价格”策略，在繁忙路段增开了汽车。新的战略效果很好：原来的公共汽车老乘客又回来了。收入减少的势头的到了扭转，整个1996年都处于盈利。一般战略失败的原因：它们建立在过于乐观或是不实际的假设前提上；完全合理与有效的假定被事先无法预料的突发事件推翻了。利用OHP实现竞争优势组织速度来自于对顾客需求的敏锐和敏捷，组织力量则来自于接触顾客的范围。企业的速度企业的力量跨国公司虚拟组织Just-In-Time信息伙伴团队不限时间、地点学习型组织OHP