项目管理第二版张卓第七章项目组织与沟通

本章重点1.项目的组织类型有哪些，各有什么优缺点。2.项目团队的定义及其特征。3.项目经理的职责、权力以及能力要求。4.项目冲突的定义、来源以及冲突的解决方式。第七章项目组织与沟通•组织与项目组织•项目组织结构•项目组织结构的选择组织与项目组织•“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。－〔美〕HaroldKnootz“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。项目组织的概念项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。•组织与项目组织•项目组织结构•项目组织结构的选择项目组织结构的类型(1)职能式(2)项目式(3)矩阵式(强、弱、平衡）(1)职能式(项目不需要资深研究人员的全职参与)执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能型组织的优点•优点：–在人员的使用上有较大灵活性–技术专家可以被不同的项目使用–可使项目获得部门内所有的知识和技术支持–对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径•层次清晰，每个团队成员有明确的上司；•充分利用公司内部资源，避免浪费；•有利于提高专业技能；•团队在项目结束后的职业生涯有保障。•缺点：–易使客户不是活动和关心的焦点–项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突–责任不明确，易导致协调困难和混乱–项目可能常常得不到很好的支持–调配给项目的人员，积极性往往不高•团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；•沟通较难；•当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。(2)项目式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目型组织•优点：–项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源–避免多头领导：每个成员只有一个上司–沟通途径变得简洁：可避开职能部门–项目技术储备–团队精神得以发挥：项目的目标是单一的–简单灵活、易于操作－项目经理有较大的决策管理权；－项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；－团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。•缺点：–易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子–对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备–易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的–不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限–缺乏一种事业的连续性和保障(3)强矩阵式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理AProjectmanager项目经理BProjectmanager项目经理CProjectmanager矩阵式组织结构.具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目.项目可以分享多个部门的技术人才储备.项目组成员对项目结束后的忧虑减少.项目的组织有很大的灵活性优点•组织结构灵活，快速响应客户的要求；•有利公司资源共享；•团队成员不用担心日后的生计。缺点•没有明确的负责者•当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗•项目经理和职能部门经理的权责难以分清•矩阵式组织违反了命令单一性原则•对项目经理的能力要求较高；•团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。(4)平衡矩阵式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调(5)弱矩阵式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调弱矩阵这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。平衡矩阵这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。职能经理权限纯职能型弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式纯项目型项目经理权限大渐小渐小大混合式组织结构•在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目。•复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险，同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各种矛盾。项目组织结构形式对项目的影响组织形式职能式项目式强矩阵式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大全职人员%几乎没有85-10050--95项目经理投入项目时间半时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理•组织与项目组织•项目组织结构•项目组织结构的选择选择合适的项目组织结构•组织层次，考虑两个问题：－项目管理对企业成功的重要性－可用的资源•项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权影响项目组织选择的因素7个因素：•项目大小•战略价值•创新愿望•参与部门综合需要•环境复杂性•预算和时间的限制•资源需要的稳定性以上7个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。表：项目组织结构选择考虑的关键因素组织结构职能型项目型矩阵型因素项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中项目管理办公室（PMOs）•PMOs的功能由于组织和需要的不同差异很大。在一些情况下，只是项目管理信息交换的场所，另一些案例中，它管理招聘、培训、并且为某些特定项目指派经理。•随着PMOs的成熟和发展，他们成为了公司中项目管理全能专业服务机构。PMOs提供的服务.建立和维护内部项目管理信息系统.在组织内外招聘和挑选项目经理.建立项目管理标准、方法和程序.提供管理技术和工具的培训.审计进行中和最近完成的项目.开发全面的风险管理计划.提供内部项目咨询和指导服务.维护内部项目管理重要文档库，包含项目计划、资金票据、测试计划、审计报告等.建立和比较项目管理中的最佳实践.维护和跟踪组织内的项目投资组合案例•某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括4核处理器、支持超线程和睿频加速技术、8G以上内存、3T以上硬盘、重量不超过1.5千克、电池正常操作下可用10小时以上、零售价不超过1.8万元。•问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部测试操作程序质保部编写应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部•采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！项目经理•项目经理•项目经理选择•项目经理行为准则•如何培养合格的项目经理项目经理•项目经理是项目的负责人！项目的领导人！•历史故事：刘邦对张子房、萧何、韩信以及他自己的评价。项目经理的特点•项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。•在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。•在解决问题方面，应具备系统、综合的能力。一个重新设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理（技术占比大）项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理（业务技能占比大）项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？项目经理的作用1)领导作用2)沟通作用3)组织作用4)计划作用5)控制作用6)协调作用项目经理选择：项目经理的重要特征•受到良好的教育；•善于倾听、沟通；•善于教练、激励；•善于发掘他人的专长，作一个促进者；•有亲和力；•信任他人，同时也赢得信任；•丰富的行业知识和经验；•要有激情。项目经理的能力要求•总体把握项目目标的能力–全局观–项目各个目标的平衡–项目相关各方的期望的平衡•获得项目资源的能力＋资源整合的能力•组织和建设项目团队的能力•应对危机和解决冲突的能力•谈判和沟通能力•领导和管理能力•行业和技术的概念能力项目经理与团队•举办一次演出：有始有终•需要一个团队：目标一致，各尽所长，协同作战•奉献给观众•乐理知识：统一的沟通语言，默契合作的基础；•乐谱：协调各方的项目计划；•乐手：各有专长的项目组成员•指挥：项目经理领导和组织•指挥棒：项目管理的方法和技巧项目团队组建1)项目团队组建的原则目的性原则管理跨度和层次性原则精干高效原则弹性原则2)项目团队组建的程序(1)项目成员的培训(2)项目成员的激励(3)团队建设优秀的项目管理成员•3E–Ethic,敬业–Ensemble,整体观念–Education,不断成长•3C–Corporation,精诚协作–Communication,信息共享–Commitment,认真负责项目经理行为准则（一）•在与投资者、客户和管理层的